应该怎么做与实际怎样做，差别很大。

作者秉骏哥李志勇 2018-03-26 13:35 63636

内容来自 2018-03-29 打卡话题

　　大家好，我是一名公司的HR，最近业务部门入职一位新员工，人还不错，但是业务能力表现平平，马上要到试用期了，用人部门还是未确定是否转正。转正吧，部门领导又怕培养不起来，后续解约更麻烦；而直接淘汰，却又有些不舍，毕竟现在市面上候选人也不多，留着至少能帮点忙。因此想让HR帮着拿主意，是留是弃，或者其他更好的方法。
　　请问各位牛人，试用期表现平平的员工，我们该如何对待呢？

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在我们周边，试用期“表现平平”的员工一定不少，留之用处不大、弃之又可惜。大家是怎么处理的？会不会遇到用人部门将球踢来的情况？

面对这样的情况，不外乎就两种做法：

1、理论上：淘汰

只要用人部门不肯定表态并书面实施为“转正”，人资部门就必须按“不予转正”处理，除非故意打击报复，人资当然可以了解问询“表现平平”的具体事例、过程、结果，必要时可以向其他同事佐证。

用人部门“怕培养不起来”的具体担心有哪些？至于“留着能帮点忙”这样的想法可做简单的劝导并不予认可。

如果想让人资来帮着拿主意，不管对此事了解有多深入多全面，都不要表态，因为这是用人部门的职责和义务，更是它们必须作为、不能有丝毫推卸、份内的事，可以开个玩笑说“如果别人来拿这个主意，你分多少工资给他呀”。

只要帮着出了主意，即使他们同意这样做，心里也会想“你才知道这样做，其实我早就知道了，不要以为比我聪明和厉害”，另外，在其他领导或同事甚至该新员工面前会说“这是人资的决定，其实我不想让他走的”，还有“如果缺人，工作丢下或者任务没有及时完成，可以责怪人资部门放走了人或者没有及时招聘到新人来补充”。

总之，踢来的这个球，只要人资接了，用人部门领导是十分灵活处理的，任何时候都会处于比较主动的位置，相反，人资就会陷于较为被动的局面。

所以，只要用人部门到期不提出明确的转正，人资就按不转正处理，具体的事由必须让用人部门书面呈来，否则就让当事员工具体去问用人部门相关人员，这个原则一定要讲，即使得罪某些人，这个锅是不能替用人部门背的。

2、实际上：看情况

解除劳动合同即使与离婚差不多，简单说，就是撕毁一纸合约。

夫妻之间感情、生活不管出现什么问题，有勇气说出“离婚”二字可能并不难，但要付诸到行动时，恐怕就没有那么容易了，是不是要考虑小孩归宿、生活费、今后照顾、自己及双方父母前去看望之事，财产分割恐怕也会计较不少，毕竟不能只想到处理好现在的急事，还要思考今后未来一段时间的事情，今后自己能不能找到比对方更优秀的另一半，是不是得掂量一下，也就是说，自己有几斤几两，必须清楚，离婚是大事，必须要过夜才决定，甚至要听听亲戚朋友的建议。

试用期不合格不予转正，通常讲意味着解除合同或延长试用期，而且多数会解除合同，毕竟延长试用期会涉及不少的法律问题。

然而，正如楼主所述一样，员工虽然表现平平，但还是“有些不舍，毕竟市面上候选人不多，留着能帮点忙”，也就是说，用人单位想淘汰某员工，肯定得考虑淘汰后能否找到更好的员工、招聘难易程度、公司吸引人才的水平等。

所以，说，针对本案，我认为较为现实的做法可以是：

1）单位牛。

如果楼主的公司名气较大、赢利不错、招聘并不十分困难，人资就可以原则性强些，坚决淘汰这样的“业绩平平”之人。

2）替补难找。

如果该新员工所在岗位的招聘比较困难，公司开出的薪资福利吸引力一般，我认为，人资部门就可以将该员工、用人部门领导组织起来商量延长试用期，当然必须协商一致并签字，特别是要定好具体的业绩要求、期限、处理办法等。

3）劲头足。

人资部门可找到该员工了解情况，如果该员工认识到自己的不足，并有具体的改善办法、措施，也得到用人部门领导认可，加之公司招人困难、待遇也比较一般的情况下，就可以转正，但薪资上不予提高，待到表现有明显好转时，薪资方才体现。

4）一般情况。

如果公司招聘吸引人才的综合情况一般、该职位招聘难易程度也一般、该员工改进的态度也一般、用人单位领导始终没有明确表态，这恰恰是现实生活中比较常见的情况，我认为，人资部门一定要态度、观点明确，即“那就淘汰”。

可以先找该员工了解情况，表明人资的态度，不转正的具体事例或原因，委婉说用人部门更清楚，然后，给用人部门领导说“你们理当给员工讲清楚相关情况，让人资部门传话是不妥当的，即使传了，员工也不一定相信，最终还是会来问你们的”，该自己职责的事，就需要承担起来，大胆讲出来、管起来嘛，今天担心或害怕，暂时躲过了，难道明天、后天还躲得过？另外，如果让上级大领导知道了事实真相，会有什么后果。

3、反醒几点

为什么“人不错，却表现平平”，为什么用人部门领导不表态把球踢给人资部门？是不是应当反醒一下招聘工作，以下几点是不是可以折射一下：

1）能力和态度测试。

业绩是态度与能力的综合表现结果，面试时，不少应聘人员会装会编，那么，能力该从哪些方面来测试？了解具体的工作案例细节、摸拟工作情景、背景调查都做到位了吗，有没有疏漏什么，或者有什么环节有人包庇了。

2）部门职责清晰。

招聘、试用、使用甚至考核、管理员工过程中，用人部门必须承担什么职责，是不是清楚？或者虽然清楚却不照此执行，更需要检讨了。

3）人资原则性。

用人部门领导想把这个球踢给人资，极可能原来也踢过其他球过来，或者其他部门踢过其他球给人资，而人资部门是接了招的。为什么要接这种明显背锅的？为什么要处理别人职责范围的事？又不是上级领导明确安排的事。所以，人资部门要好好反醒自己，为什么处理这事人资工作不能讲原则，灵活性太强是不利于做好工作的。

4）考核量化

达到什么业绩标准或要求，才能够转正，没有量化或规定？既然量化了，就只有合格或不合格之分，为什么是“表现平平”，需要完善相关考核了。

5）重视过程。

一件事情，即使知道，不管用什么方法都是一种结果，那么，也一定要使用“多数人或相关人应当知道、支持”的工作过程，而不管花多长时间、流程。比如：本案中的新员工，即使最终被淘汰出公司，那也是要让“该员工知道是用人部门不同意转正、上级领导知道用人部门不明确表态想踢球、上级领导知道人资部门原则性强”等情况下来处理此事，因为，一旦做出淘汰决定而引出员工纠结细节，那么，相关人员或领导都是知道该事件的原婉的，人资部门也更方便处理此事。

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