绩效管理的“3+1”对话模式

      绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程，对话沟通是绩效管理获得成功的关键。那么，如何沟通才是有效的沟通？作为企业，如何把沟通融入到绩效管理的各个环节，通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通，不断磨合，不断成长？

      为了便于理解和传播，本文把这个持续的沟通过程描述成“3+1对话模式”，实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中，在每个环节都强调沟通。

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      绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣杯”，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，改进迹象并不明显。

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<span "="">      1.核心问题在哪里

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      人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候，上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍，大家习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分，成了管理者的填表表演，对组织的发展、对员工的成长都没有什么帮助。

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      熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对很多管理者来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。

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      据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。

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      所谓上有政策，下有对策。当经理被企业老板或者人力资源部门强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时，他们采取的做法非常具有戏剧性。

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      由于害怕和员工面对面，他们选择了员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。

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      有的经理为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。

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      这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了经理们在面对绩效考核时的心态，经理们在面对绩效考核的时候比较怵头，不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，他们经常在心中祈祷：“最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。”

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      这既是美国企业绩效管理体系建设中曾经存在的问题，也是目前中国企业绩效管理体系建设中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心表现。

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<span "="">      2.问题的解决之道——持续进行对话

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      绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合PDCA原则，是一个完美的管理闭环，并且可以在实施过程中不断得到改善和发展。

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      从绩效管理的流程上看，对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。

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      实际上，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的。经理与员工对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能帮助员工和组织一起成长，必将沦为“鸡肋”的下场。

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      许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，这种企业在操作绩效管理时普遍的做法是从绩效考核表格的设计开始，人力资源部将设计好考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。整个绩效管理的过程是在考核表格的流转过程中完成的，基本上管理者都不和员工见面，所以，绩效沟通根本无从谈起。

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      由于模式或体制的原因，这些企业的绩效管理多是经理“对员工做某事”，比如惩罚、降薪、降职、解雇。这种操作模式决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水一样，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。

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      之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，企业的绩效管理体系注定要归于失败。

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      要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除经理心中的障碍。让经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导帮助员工成长，愿意和员工沟通绩效问题，愿意帮助员工提高绩效水平，帮助员工成为他们自己绩效的主人。

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      为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行，并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道，真正发挥作用，企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果，使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座“圣杯”在经理和员工的高效互动中奕奕生辉！

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<span "="">      3.绩效对话过程：“3+1”对话模式

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      依据绩效管理的思想和流程，我们可以把绩效对话过程归结为“3+1”对话模式。

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      所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效考核对话三步走的对话过程，在对话之外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效记录。

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      这其实也是绩效管理流程的核心组成部分，从目标的制定到绩效辅导到绩效文档记录再到绩效考核一个完整的运作体系。如果要使企业的绩效管理体系真正成为优秀的管理体系，这四个方面缺一不可。

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<span "="">      第一步：对话绩效目标

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      实践表明，“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。

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      只有明确了绩效目标，经理才更清楚怎么有效管理员工，员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为。只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。

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      从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略执行的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是“挖山人”，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

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      公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用鱼骨图分解的方式把公司的目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。

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      那么，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是！

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      就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。

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      从人力资源管理的角度出发，岗位职责是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位职责出发，紧紧围绕岗位职责展开、完善和发展。

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      经理和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度、季度、月度绩效目标。

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      具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的业绩合同。所谓个性化，是指业绩合同一定是和员工岗位职责与目标分解紧密关联的，每个岗位的业绩合同都是不一样的，那种无论什么岗位都是同类考核指标做法已经早就过时了。

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      一份有效的业绩合同应着重体现两个方面的内容，一是组织目标如何和员工工作相关联，二是员工的绩效指标如何进行衡量。内容一定不要罗列过多，5-8项指标即可，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标，就是大家所熟悉的KPI。

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      KPI应符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。

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      特别要注意的是，每一项指标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在业绩合同里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。

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      还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。

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      每个部门都是一个独立的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权与下属就目标达成共识并进行考核。

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      绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学，符合一级考核一级的原则，不要搞成集体考核，搞成跨部门考核，程序设计得越复杂，绩效管理体系的有效性就越差。

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<span "="">      第二步：对话绩效辅导

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     绩效指标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工根据绩效考核指标有效规划自己的工作，形成针对性的工作计划。

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      关于绩效辅导的内涵，前面已经做过阐述，这里不再详述，下面做几点提示：

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<span "="">      业绩辅导过程中，经理需要做的工作：

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     （1）了解员工的工作进展情况；

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     （2）了解员工所遇到的障碍；

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     （3）帮助员工清除工作上的障碍；

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     （4）提供员工所需要的培训；

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     （5）提供必要的工作思路、工具、方法；

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     （6）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。

<span "="">      做绩效辅导时，经理应做到：

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      （1）每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

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      （2）定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

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      （3）督促每位员工定期进行简短的书面报告；

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      （4）非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；

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      （5）当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

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<span "="">      第三步：绩效考核对话

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      在确定绩效考核指标和持续有针对性的绩效辅导的基础上，一定时间需要召开绩效考核会议对员工过去一个周期的绩效进行总结，许多企业都通过绩效考核会议的方式讨论和考核员工的业绩表现。

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<span "="">      绩效考核会议的意义和作用：

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     （1）给员工正式的、定期的并且是记录下来的信息反馈；

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     （2）用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；

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     （3）是一个研究如何能提高绩效的机会；

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     （4）是一个认可优点和成功的场合；

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     （5）是下一次的绩效计划工作的基础；

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     （6）提供有关员工如何才能持续发展的信息；

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<span "="">      绩效考核应把握以下几个原则：

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      （1）一致性

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      在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；

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      （2）客观性

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       考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；

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      （3）充分性

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      考核应基于员工的整体表现，从整体绩效表现上进行考核；

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      （4）公平性

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      考核要确保标准的公平性；

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      （5）公开性

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