散打「人力资源管理」

作者大库三支笔黄震更新于：2018-02-22 10:31 1902

散打，百度定义是“中国武术套路中演化出来的一种实战”，有时把不依赖套路、见机而发、不太入流的言论说是“散打”。

今天是节前最后一天上班，按例行要写个小结，无奈归心似箭，思维安静不下来！而且今年大部分时间浸泡在人力资源上，谈资不多，笔者尽管对这个领域兴趣十足，终因缺乏系统性的专业学习，单凭观察与实践，我们的言论难免不够有章法和体面。一年来真的很累，我只想停止思维，散打一下，老板满不满意无所谓了，

散打「人力资源管理」

和很多HR一样，我也是误打误撞进入人力圈的。前几年一直跟我老师（也是老板）从事公司治理等涉股业务的工作，两年前，突如其来的合伙人制、股权激励热潮，给我们带来了不少新的业务机会，当大家不亦乐乎时，一个失败的案子给我们当头一棒——我们人力资源管理知识的匮乏，项目做砸了！

这是一个涉及高管群体的基于分红权的股权激励施行计划，我们在制度制定、授予协议、决议及业绩考核方案设计等方面，都按所谓的专业水准进行操作，但几名高管技高一筹，发现了其中的漏洞。以前有律师说过，“越不称职的员工越是维权高手”，的确有道理，高管利用“劳动者”的身份，他们把争议拖进了劳动法的调整范围，结果是老板输人又输钱，我们输客户的信任。

我们以前一贯信奉“意思自治”，形成合意是达成协议最基本的准则，但股权激励与合伙股权在主体上存在不同，股权激励的对象是劳动法关心的“劳动者”，劳动关系不会因为员工“包装”为合伙人或签订了一揽子协议后就自然消灭，劳动法作为社会法，调整劳动关系有国家和政府的意志在发挥作用。而且，多数有限责任公司施行的股权激励，本质上是以股权的部分权益（如分红权）为标的的人力资源管理措施，离不开薪酬、岗位职责及绩效管理，特别是企业信任文化的打造，否则，股权激励同样可能操作得一塌糊涂。

老板安排我来补上这一课，就开始了我散打「人力资源管理」之旅。因条件限制，我不可能按部就班，只能抱着解决实践中遇到的问题来学习，刚开始，走了弯路，比如，因高管问题比较突出，我首先死磕“高管”，在解决“点”上的问题就花了四十多天，缺乏系统性可能造成时间大浪费，但“死磕精神”也有收获，其一能深刻领会人力资源管理的博大精深，大有作为；其二，问题是有共性的，终结一个少一个。散打「人力资源管理」

感叹互联网时代的伟大，现在学习的途径太多了，特别是三茅，完全称得上学习人力资源管理的大学堂，这里云集了业界众多的专家学者，他们毫无保留的分享学识，而我们只需付出时间，还分文不花。太多的渠道能让HR小白获取到顶尖专家所必备的知识储备，就看你是否愿意花时间和精力去辨识、梳理、消化及总结了。

笔者作为跨界分子与后来者，明显感到知识结构存在缺陷，好在对人力的兴趣，抱着无知者无畏的精神，也不至于妄自菲薄。而且，在稍显纷杂的人力圈，跨界也有一定的优势，我们白纸一张，没有太多的套路束缚，更利于集中精力去抓住所谓“复杂现象背后单纯的本质”，这是后来者弯道超车的动因，也是自己敢“散打”的勇气所在。

在这个知识快速消费的时代，大家都热衷于分享。我是「大库三支笔」的成员之一，有个任务就是专业知识分享，所以被有些朋友认作为老师，尽管资历不够光鲜，我也乐意接受，因为我们来自一线，非常懂身边的企业，终结问题的欲望十分强烈，做了很多人不愿做的事情，我们对人力资源管理有自己独特的理解。

年前，笔者写过一篇20025字的长文《加入三茅三十天及年度总结：怎样成为「强有力」的HR》，较全面的提及了HR技术层面一些看法。今天的散打，不谈技术，简单谈一些HR感悟吧！

1、忠诚

我始终认为，HR职业存在特殊性，在企业的生命周期，最早进入及最后退出的职员往往就是HR。在与老板交往中明显感到老板对HR忠诚度的要求远超其他的员工。

忠诚的品质应该成为HR的职业习惯，而且忠诚度高的HR还能弥补技术上的短板，不过，相当多的HR从业不要求这个品质，在三茅《问答》区就有热衷于对立的HR，非常活跃，我不认为这是个正常的现象。

每每谈到忠诚于老板，有HR会简单理解为损害员工的利益，很多HR喜欢以“中立”角色自居。我们认为，这其实是个天真的想法，在取向上存在一些问题，且不说HR不具“中立裁决”的职能，在平衡点上能游刃有余就非常困难，多数只不过成了难堪的“夹心饼干”。

“各为其主”并不掉价，当然，忠诚更是种智慧，比如，“操坏人心，办好人事”的HR就很智慧——在制度、规则层面保证单位的用工自主权，对企业怀有恻隐之心；而在劳动合同履约及劳动法基准保护方面让员工得到充分的保障，打造企业的信任文化，这是性价比最高的HR付出。

2、终结意识

我发现HR领域存在太多的普遍性的历史问题，早就该终结了。简单一点的问题，如工资计算方法就过于纠结；复杂一点的如绩效管理，同样的问题总翻来覆去。以前参加过一个课程，老师总是告诫学员“绩效管理不是绩效考核”，这句行内“口头禅”其实并不简单，有很多值得探究之处。我们为什么那么忌讳“绩效考核”？回避考核这个核心环节，实际上是想把绩效管理带进“沟通、反馈、改进”及“正向激励”的舒适区。又如，无任行为考核、管理能力考评还是遵规守纪的层面，绩效就像重庆的火锅，什么东西都往里面一锅装，总之，绩效问题就是一个亟待终结的问题。

关于传统绩效管理，尽管应用场景压缩了不少，但价值评估是人力资源管理的核心之一，即使在股权激励操作，也需要导入绩效管理的技术。笔者对绩效有不同的理解和反向的观点，应用在实务中效果不错，有些观点在两篇短文有讲述，《关于绩效管理，“冰热两重天”，「大库三支笔」有话要说》和《绩效管理辜负了各界的期待，理解这“八字方针”则还有转机》，有兴趣可以去参考，这里不在赘述。散打「人力资源管理」

3、HR服务与职能

笔者最大的遗憾是没有在BAT、华为这类的公司干过，专家们每每谈及人力资源管理的理论实践，都喜欢拿这些公司做背书，而我们摸打滚爬的多半是些私企，难免井底之蛙有局限，所以对HR新理论、新趋势半信半疑，而根据私企人力资源管理的特点，我们认为HR服务的外延要扩大，而职能（内涵）可以压缩。

外延扩大，意思是尝试跨界的发展，特别是那些小公司的HR新人，工作量不饱满，适度介入行政、后勤或采购等工作是现实需要，资深的HR则不妨往“三个方向”推进，我那篇长文有详细的分析。

职能压缩，即“有所为有所不为”，各界给HR提出了太多庞杂的要求，我们认为没必要刻意去“拯救太阳系”，不要总被牵作鼻子走，不盲从、不慌张，抓住了主流与趋势则顺势而为。三茅发起的2018行业趋势预测活动中，我写了一篇《不缺少动因，但缺失方向与动力，谈何趋势》的短文，及《什么？HRBP在“隔鞋抓痒”？三支柱是“三只猪”？从HRBP、三支柱说起》一文，就有这方面观点的分析。

4、底线与边界

有人曾经问我HR资历很浅，凭什么信心满满的？

这得益于长达五个月的劳动用工管理基础的学习，平均每天工作12小时，非常艰苦，收获巨大，小成果是整理出了一套规范系统的劳动用工管理工具包，大成果是领悟到了一个道理——人力资源的依法管理。人力资源管理涉及到用人单位与劳动者双方的切身利益，“意思自治”不一定有效，劳动法这只“手”无处不在，依法建立了一条底线与边界后才能感到特别的踏实。

我们观察到，100%的老板都希望企业的用工自主权和利益分配能得到妥当的安排，这个要求就需要HR在“法定、规定、约定”之间拿捏得恰到好处。我曾经看过一篇人资专家写的关于岗位管理的长文，文章就管理问题分析得面面俱到，充满了情理，但发现文章就劳动合同变更问题上只字不提，有些情形的调岗，员工拥有“一票否决权”，有些单位又拥有主动权，单纯的动之以情晓之以理的方法不一定都有效……年前，笔者提出了一个成为强有力HR的“一、二、三”理论，其中“建立一条底线和边界”就需要HR熟知劳动法，很难想象，一个不精通劳动法的HR怎样来构建人力资源管理体系，即使勉强搭建起来也非常脆弱，可以轻易让它崩塌。

…….

好了，这时想回家的心情很急迫了，春节最后一篇“作业”，估计老板也不会太认真，一鼓作气，没有时间修饰了。另外，我们的那本《攻略》在节后上班的第一天开始给各位奉上，谢谢各位，朋友们，新年再见！