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我也听说过这个说法,刚开始推行绩效的时候,为了怕员工抵触,员工拿出一部分,公司再给一部分,共同组成绩效工资。我听到的这种说法一般是在国企和事业单位,民营企业没有听说过。
但实话说,我是不支持这种做法的,我也没有这样操作过,因为这样做就是“太把绩效当钱了”,当大家都太把绩效当钱的时候,就把绩效推动管理改善和经营提升的空间大大挤压了,就只剩下“编表、打分、扣钱”了。所以,最好不要采用这种做法。
那么,不这样做又该如何呢?
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6楼 来晚名字没了
对于强制分布的方法,同意老师的观点,很不欣赏此种办法。 在我做薪酬管理的过程中,绩效考核的兑现直接影响员工工资水平,每个月都会有很多人来吐槽做薪资的人员,搞得好累
zerost
@来晚名字没了:谢谢支持和分享心得~
5楼 人力liouhsin
设计员工自评分,是个技术性的举措,有其特殊用途;重奖轻罚或只奖不罚,锦上添花能降低绩效工作的难度,但此消彼长,助长HR走另一个极端,老板一般也不乐意,还有绩效的其它诸多问题,作为专家,应该理解更深刻。
@人力liouhsin:说得很好,谢谢分享心得~
4楼 水深流缓
我个人是十分推崇老师的重奖轻罚的观点的,其实我做出来的绩效考核是只奖不罚的。具体操作办法就是,初始阶段大家都是零分,按照岗位说明书和职责分工,干得多干得好,就给加分,否则永远是0分。0分就意味着你的工资还是原来那样。实行起来的结果就是,员工们比原来更加卖力了,就算最差劲的,也尽到了本职工作的责任。
@水深流缓:谢谢支持和分享心得。 通过一些好的方法,让员工在绩效当中感受到激励,并愿意为此卖力,实在是太好了,非常赞同和支持~
7姑姑
@水深流缓:那干的多与少衡量标准是什么?
水深流缓
@7姑姑:按照自己负责岗位的工作内容来判定。举几个例子:1、财务部门的账务处理效率,比如借款、报销、各种行政申报、预算表准确程度等等,这个很好测量。2、客服部门处理客户投诉后的反馈及时率,这个也很好测量。3、生产部门的生产效率、废料率、抽检合格率。4、行政部门建立后勤工作匿名投诉制度,被投诉的项目下降视为绩效提升。5、人力资源部门这个就更多了,比如招聘到岗率,劳动纠纷发生率,考勤准确率,工资核算准确率等等。6、采购部门,材料采购响应速度,设定受理基准日,必须在此前完成受理。设定优质供应商留存率、采购价格合理范围、采购合同争议次数等指标。7、销售部门,这个基本都靠业绩来衡量,数学加减法大家都明白。
3楼 doudouyun
老师有心,分析讲解的好,学习了
@doudouyun:谢谢支持和鼓励,很高兴~
2楼 湖南sunny
虽然是些绩效管理的基础问题,但分析和讲解得很透彻!谢谢赵老师!
@湖南sunny:谢谢支持和鼓励,很高兴~
1楼 kikoliang
赵老师,最近深入接触绩效工作,看到您对绩效的观点,觉得非常实用,近期也有困惑,希望赵老师解答,上文中赵老师提到不支持强制分布,那应该如何操作呢?怎样保证预算实施呢
@kikoliang:谢谢支持和提问。您的问题很好,对啊,不采用强制分布,那么如何解决绩效考核的公平性问题呢?我想这个问题可以从两个层面三个角度考虑。 第一个层面是部门的考核或者叫中高层管理者的考核。 中高层管理的考核,第一个角度是是指标的量化和明确化。我们可以通过前期制定绩效考核指标的时候尽量把指标做到量化、细化和转化,首先是量化,这个比较好理解。细化是指通过SMART原则把指标做到明确具体可验证,可以通过事实和结果进行验证。 转化是指有些指标的确难以量化和细化,那么要做到行为化转化,比如师德这个指标,无法量化,那么可以考核言传身教的次数,这就叫行为转化。做到了这一层,绩效考核用事实和数据说话,真实性和公平性大大提高,无需再进行强制分布。 中高层管理者考核的第二个角度是隔级上级的系数调节。假如企业的考核标准定的不是很清晰明确,存在较大的主观考核成分,那么,可以启动隔级上级系数调节程序。例如总经理对各部门负责人打绩效系数,系数可以包括0.8,0.9,1.0,1.1,1.2等,考核的时候,总经理先打各部门负责人的绩效系数,然后分管副总给各分管部门打分,再把总经理的系数和分管副总的打分相乘,得出各部门的实际得分,这个操作属于技术上的处理,但体现了公司对各部门的价值的判断,由于是一个标准一个人打分,可以一定程度体现公平性。 第三个角度,企业在操作绩效管理的时候加大绩效管理理念宣导,加强管理者绩效考核技能培训,加强绩效文化的培养,最大程度地弱化考核分数的比重,提高绩效沟通和绩效改进的比重,长期以往,绩效考核的公平性会成为一个人们关注越来越的事,这是绩效文化和绩效领导力的层面,非常重要。 第二个层面,员工的绩效考核,这个层面的考核我认为不是企业的关注重点,可以采用本文中所讲的加大正向激励,采用“正向激励”,重奖励,轻处罚,例如设置成80-100分之间绩效工资系数为1,这样大部分人都可以拿到全额的绩效工资,设置100分以上绩效系数为1.2,但对于100分以上的“加分项”要严格流程把关,找出真正优秀的表现,给予额外20%的奖励,这样的话,有一些人可以拿到奖励,尝到甜头,起到绩效导向的作用。 以上是我对这个问题的一点认识和操作经验,供您参考,再次谢谢提问~
自由的射手
@绩效魔方赵日磊:可以理解成 强制分布很容易让部门管理者为难要么矮子里拔将军,要么出于人情面子谁也不得罪,大家轮流坐庄。而绩效管理的实质是沟通,让组织目标和个人目标结合一致,人人都为了共同的绩效目标努力,而且绩效结果是个人目标和组织目标重合度的体现(大概这么个意思)
@自由的射手:谢谢老朋友支持,赞同您的理解~
@绩效魔方赵日磊:上文提到的第二个层面是理想层面,感觉很难实现,对管理者要求很高,对目前大多数企业都实现不了。
@7姑姑:谢谢关注和分享心得,您说的很对,的确对管理者要求很高,我目前应用的企业基本上都是领导者非常强权,对业务和中层干部非常熟悉,同时,也愿意给下属打绩效分。
@绩效魔方赵日磊:站的高度不同,看到的事情不同。在您的角度,看到的是一个企业的领导者能力,而我这种小透明看到的实际操作存在的各种利弊。感谢您的分享,受益匪浅!
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解决方案:保持手机电量充足,手机账户状态正常,且处于信号良好的网络环境即可
3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案:建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案:建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案:更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案:境外无法接收服务短信的问题,建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的,则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案:删除短信,腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
9、当前绑定手机已停机或已注销。
解决方案: 申请人工协助
6楼 来晚名字没了
对于强制分布的方法,同意老师的观点,很不欣赏此种办法。
在我做薪酬管理的过程中,绩效考核的兑现直接影响员工工资水平,每个月都会有很多人来吐槽做薪资的人员,搞得好累
zerost
@来晚名字没了:谢谢支持和分享心得~
5楼 人力liouhsin
设计员工自评分,是个技术性的举措,有其特殊用途;重奖轻罚或只奖不罚,锦上添花能降低绩效工作的难度,但此消彼长,助长HR走另一个极端,老板一般也不乐意,还有绩效的其它诸多问题,作为专家,应该理解更深刻。
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@人力liouhsin:说得很好,谢谢分享心得~
4楼 水深流缓
我个人是十分推崇老师的重奖轻罚的观点的,其实我做出来的绩效考核是只奖不罚的。具体操作办法就是,初始阶段大家都是零分,按照岗位说明书和职责分工,干得多干得好,就给加分,否则永远是0分。0分就意味着你的工资还是原来那样。实行起来的结果就是,员工们比原来更加卖力了,就算最差劲的,也尽到了本职工作的责任。
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@水深流缓:谢谢支持和分享心得。
通过一些好的方法,让员工在绩效当中感受到激励,并愿意为此卖力,实在是太好了,非常赞同和支持~
7姑姑
@水深流缓:那干的多与少衡量标准是什么?
水深流缓
@7姑姑:按照自己负责岗位的工作内容来判定。举几个例子:1、财务部门的账务处理效率,比如借款、报销、各种行政申报、预算表准确程度等等,这个很好测量。2、客服部门处理客户投诉后的反馈及时率,这个也很好测量。3、生产部门的生产效率、废料率、抽检合格率。4、行政部门建立后勤工作匿名投诉制度,被投诉的项目下降视为绩效提升。5、人力资源部门这个就更多了,比如招聘到岗率,劳动纠纷发生率,考勤准确率,工资核算准确率等等。6、采购部门,材料采购响应速度,设定受理基准日,必须在此前完成受理。设定优质供应商留存率、采购价格合理范围、采购合同争议次数等指标。7、销售部门,这个基本都靠业绩来衡量,数学加减法大家都明白。
3楼 doudouyun
老师有心,分析讲解的好,学习了
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@doudouyun:谢谢支持和鼓励,很高兴~
2楼 湖南sunny
虽然是些绩效管理的基础问题,但分析和讲解得很透彻!谢谢赵老师!
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@湖南sunny:谢谢支持和鼓励,很高兴~
1楼 kikoliang
赵老师,最近深入接触绩效工作,看到您对绩效的观点,觉得非常实用,近期也有困惑,希望赵老师解答,上文中赵老师提到不支持强制分布,那应该如何操作呢?怎样保证预算实施呢
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@kikoliang:谢谢支持和提问。您的问题很好,对啊,不采用强制分布,那么如何解决绩效考核的公平性问题呢?我想这个问题可以从两个层面三个角度考虑。
第一个层面是部门的考核或者叫中高层管理者的考核。
中高层管理的考核,第一个角度是是指标的量化和明确化。我们可以通过前期制定绩效考核指标的时候尽量把指标做到量化、细化和转化,首先是量化,这个比较好理解。细化是指通过SMART原则把指标做到明确具体可验证,可以通过事实和结果进行验证。 转化是指有些指标的确难以量化和细化,那么要做到行为化转化,比如师德这个指标,无法量化,那么可以考核言传身教的次数,这就叫行为转化。做到了这一层,绩效考核用事实和数据说话,真实性和公平性大大提高,无需再进行强制分布。
中高层管理者考核的第二个角度是隔级上级的系数调节。假如企业的考核标准定的不是很清晰明确,存在较大的主观考核成分,那么,可以启动隔级上级系数调节程序。例如总经理对各部门负责人打绩效系数,系数可以包括0.8,0.9,1.0,1.1,1.2等,考核的时候,总经理先打各部门负责人的绩效系数,然后分管副总给各分管部门打分,再把总经理的系数和分管副总的打分相乘,得出各部门的实际得分,这个操作属于技术上的处理,但体现了公司对各部门的价值的判断,由于是一个标准一个人打分,可以一定程度体现公平性。
第三个角度,企业在操作绩效管理的时候加大绩效管理理念宣导,加强管理者绩效考核技能培训,加强绩效文化的培养,最大程度地弱化考核分数的比重,提高绩效沟通和绩效改进的比重,长期以往,绩效考核的公平性会成为一个人们关注越来越的事,这是绩效文化和绩效领导力的层面,非常重要。
第二个层面,员工的绩效考核,这个层面的考核我认为不是企业的关注重点,可以采用本文中所讲的加大正向激励,采用“正向激励”,重奖励,轻处罚,例如设置成80-100分之间绩效工资系数为1,这样大部分人都可以拿到全额的绩效工资,设置100分以上绩效系数为1.2,但对于100分以上的“加分项”要严格流程把关,找出真正优秀的表现,给予额外20%的奖励,这样的话,有一些人可以拿到奖励,尝到甜头,起到绩效导向的作用。
以上是我对这个问题的一点认识和操作经验,供您参考,再次谢谢提问~
自由的射手
@绩效魔方赵日磊:可以理解成 强制分布很容易让部门管理者为难要么矮子里拔将军,要么出于人情面子谁也不得罪,大家轮流坐庄。而绩效管理的实质是沟通,让组织目标和个人目标结合一致,人人都为了共同的绩效目标努力,而且绩效结果是个人目标和组织目标重合度的体现(大概这么个意思)
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@自由的射手:谢谢老朋友支持,赞同您的理解~
7姑姑
@绩效魔方赵日磊:上文提到的第二个层面是理想层面,感觉很难实现,对管理者要求很高,对目前大多数企业都实现不了。
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@7姑姑:谢谢关注和分享心得,您说的很对,的确对管理者要求很高,我目前应用的企业基本上都是领导者非常强权,对业务和中层干部非常熟悉,同时,也愿意给下属打绩效分。
7姑姑
@绩效魔方赵日磊:站的高度不同,看到的事情不同。在您的角度,看到的是一个企业的领导者能力,而我这种小透明看到的实际操作存在的各种利弊。感谢您的分享,受益匪浅!
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