推荐 如何将面试问题进行可视化处理

       面试官对求职者进行面试时，许多需要求证的问题不能直接作为面试问题提问，需要进行可视化处理，或称其为‘包装’，目的是不让求职者轻而易举地揣测出面试官提出问题所要达到的目的，防范其伪装自己真实个性素质特征，造成面试官误判，选错人。

      严格来说，求证问题的可视化并没有什么特定的规律可循，下述的方法只能算是多年工作的经验和体会，仅供参考。

导引类问题生活化

      面试前为了避免‘求证问题’生硬入场，一般都会用一些导引性的问题，作为铺垫，一方面，缓和气氛，降低求职者的情绪紧张感，更真实地展现自我；另一方面，引出需要求证的问题，给求职者以思考的缓冲。

     导引类问题应以简短、简单为原则，确保能使应聘者放松，消除紧张，最大程度地发挥自己的真实水平。但是，还要最高效能地使用面试资源，不至于造成类似聊大天式的浪费。如，请问您为何选择了我们公司？此问题，求职者会很好回答，因为大多是明白自己为何要来此应聘的。另外，问此问题还可以了解求职者对此职位需求的迫切程度。不要把引导类问题搞的很复杂，通俗讲，它就是一个开场白，没有什么神秘和特殊。

动机类求证的可视化

      动机类求证，主要是搞清楚求职者某一行为隐含的真正动机是什么？如，求职者的求职动机、跳槽行为的跳槽动机、谋求高薪行为的动机等。

求证求职者的动机，通常需要分析岗位胜任素质需求，以确定哪些核心问题需要探求求职者的动机。如，对于专业技能性岗位，我们需要适岗人员有强的学习和钻研行为，但这种行为如果没有一个好的动机，则不会持续长久，或很难取得优异业绩，那么，就需要将此行为列为动机求证问题，相应地进行可视化处理。每一个岗位都有核心的动机求证问题，但不会太多，一般不会超过五个。如，服装销售专员岗位。它主要隐含着：谋求高薪的动机是什么？有无提高沟通能力的动机？选择此岗位的动机是什么？针对这些问题进行可视化，应根据面试的现场情况来确定，面试前我们只能想到可能的动机求证问题，而不知道会需要什么样的问题式样。

      大多动机性问题，没可预设性，一般都是在面试的过程中出现的。如，当我们问及其薪酬期望时，其期望远高于常情，我们感觉到有必要探求一下其动机，但一般又不便直接问，‘为什么会要这样高的薪酬？’因为，直接发问往往得不到真正的动机，有时求职者自己也说不清楚。对此，我们可将其可视化成：‘您对你近年的职业生涯有什么规划吗？如何实现？’如果，其能清晰地描绘出自己的事业蓝图，那么，其要求高薪的动机很可能是对其成长的自信。否则，其也可能是受到了某一刺激的影响，信口而为。

      动机性求证有人提出了一些问题的模式，如应，以“为什么……”、“……是基于哪些考虑”等形式出现等，我并不认可，它既然是随机出现的，那么，也就是以适合场景的随机模式出现，而不会有什么固有的样式。只有适时、适合的才能提高求证的准确性。

理念类问题

      这里的理念可以是态度、信念、价值观，我们用理念统一称呼。理念是人的行为准则，它左右着人的行为。既然理念有如此特征，那么求证理念类问题，应以行为面试法为主，对问题的可视化，也应设计成与行为的高度相关性问题。

      应用STAR面试法，对理念类问题进行可视化处理，简单明了，便于操作。我们可以用求职者自己表述的曾经取得的业绩，向其进行求证。

S——Situation（情境），应聘者工作业绩取得的背景，可问‘当时的情况如何？’

T—— Task（任务），任务的具体内容，达成的目标。可问“当时的任务是什么？达成什么样的标准等。”

A—— Action（行动），应聘者采取了哪些行动，采取这些行动是基于哪些考虑。

R——Result（结果）。

      面试过程中，围绕应聘者过去实际发生的案例，就这四个要素进行提问，通过对其回答的分析得出其指导其行为的真正理念。常用的问话模式一般会采用“5W1H”的提问方式。

Why（为什么）：询问原因或情形；

When（何时）：询问事件发生的具体时间；

Where（何地）：询问事件发生的具体地点；

Who（谁）：询问应聘者在事件中的角色和其他涉及人员；

What（什么）：询问行为事件的任务、目标、采用的行为；

How（如何）：询问达成目标的方法、措施。

      注意，用行为面试法可视化理念的方法，不是我们常说的基于过去行为，预测未来行为。是通过其已有或发生过的行为，推测、分析其支配、指挥这些行为背后的理念。因为，理念才是行为真正的幕后‘黑手’。

抗压性求证

      有的读者，似乎看到这个问题就想发火质疑了，抗压测试本来就是故意给求职者压力，怎么还要进行可视化呢？抗压测试的目的是测试求职者，解决棘手问题的能力，面对异常困难的心态，处理复杂事务的技巧等，它不是我们随意而为的行为，如，与其打口水仗、故意找茬抬杠、设置不合逻辑的障碍等。更不是有些人讲的，通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一问题，打破沙锅问到底，直至无法回答。

如此理解，对求职者抗压性特征求证问题的可视化设计就不是一件简单之事了。

如，笔者曾经对一位求职行政经理岗位的求职者，进行了压力测试。

问：“你针对公司存在的某一问题，向总经理提交了一份解决方案，但一周的时间过去了，总经理没有回复，你怎么办？”

答：“我去直接问总经理。”

问：“总经理说没有时间与你讨论这个问题。”

答：“我修改后再提交上去。”

问：“又一周时间过去了，总经理还是没有回复，但你感觉到这个问题不解决，就会影响公司的规范化管理正常推进，你怎么办？”

答：“我再想一想，做一下调研，进行深入的修改，再提交上去。”

问：“一周又过去了，你的方案如石沉大海。”

……

      此压力测试的目的是验证求职者的应变能力，还有抗打击能力，这是行政经理非常有可能遇到的事情。

      我们分析一下提出的问题，似乎有道理，但也不全有道理，但这样的上级领导还有可能是真的存在。这就是压力面试，可视化问题的原则。有道理，但也不是完全有道理，会出此情况，也不一定肯定出此情况，事态发展均在极限点附近徘徊。我不赞同激将和诱导，喜欢使用将情境设置成靠近极限。因为，激将和诱导给求职者的感觉不舒服，有可能会使其误解，挑起对抗，失去压力测试的意义。

能力类求证

       能力求证的目的是考察应试者的应变能力、解决问题的能力、思维能力等综合素质。对能力素质求证的问题进行可视化处理，相对简单，因为不会直接揭开求职者的内心不乐意暴露的部分，而是测试其能力的状态水平，可以根据拟招聘岗位的胜任素质能力需求，直接进行测试。此类问题可视化操作的关键不是包装问题，而是凝练问题。

如，商场销售员岗位，可以设计这样的问题：请你根据我桌子上的杯子的形态，进行一下描述。这一问题表面看并不复杂，但考察测试的问题正是销售员需要的核心胜任素质。

测试点之一：观察分析能力。

测试点之二：语言表达能力。

测试点之三：沟通能力。

测试点之四：逻辑思维。（如先描述什么，后描述什么，重点是什么等）

测试点之五：文字、语调与肢体动作配合使用的能力等。

也可以使用假设式可视化方法。即假设一个问题或情景，要求求职者进行处理，如，“现在的情况……如果是你，你会怎么样处理？”、“如果出现了这样的……你会怎么样？”

应变性求证

      一般人都有拔高自己能力或素质的倾向，对于自己的思维敏捷性、快速反应能力，亦是如此，在这一素质特征的表现上，求职者都不愿意露出自己的庐山真面目。所以，对此岗位胜任素质需求，不能人云亦云，要进行认真的考察、分析，同时，也要对考察的题目进行可视化处理，以确保测试结果的准确。

注意应变与抗压是两个概念，不要在设计可视化测试题时混淆。

     如，有一个问题是这样可视化的：“生活或工作中，经常遇到两个人抬杠的事情发生，你怎么看待？”这一问题的设计，避开了“如果……你如何处理？当你……后，又出现了新的问题，你……”的提问方式。将‘抬杠’这一日常现象，摆在求职者面前，目的是通过观察求职者对抬杠的分析、理解、评论，测试其思维的发散性和多样性，从而推断其应变能力。因为，抬杠情景一旦出现，就很难判断谁是谁非了。道理很简单，一个聪明的理智人，不可能与一个‘糊涂虫’真正抬起杠来；只有两个聪明理智人或者两个‘糊涂虫’各自相遇才有可能真正生成抬杠的‘火花’。

此问题对求职提出后，不但我们可以静听其分析，还可以根据‘场景’上的表现，求证其应变能力。

对于岗位胜任素质特征进行可视化处理，易于使求职者接受，但对面试官的要求也很高，它不单单需要技巧，更需要深厚的知识、实践功底。

可视化应注意的问题

       再次强调，可视化不是要用技巧来揭开求职者的伪装，而是求证我们真正需要的东西。有的面试官一用可视化，就兴致大起，总想让求职者的某种投机行为无所遁形，其实，这是极其错误的做法。招聘面试的根本目的是找出求职者身上存在的，岗位可以使用的素质要素或能力，而不是寻找其短处。一个人身上有很多的素质要素，找到我们想要的就可以了。一方面，求职者伪装自己没有意义，一切的真相都会暴露，只是时间问题；另一方面，面试官不能拿面试的资源，满足自己的好奇。基本的要求是：找到你想要的就应收手。

      可视化是仅对岗位的核心胜任素质要求进行可视化，而非将所有的求证要素都要可视化。一是没有必要；二是没有可能。进行可视化，要结合岗位层级、岗位需求、岗位特性进行，切勿对每个岗位胜任素质的求证问题都进行可视化处理。

      可视化的根本目的是缓和气氛、避免尴尬、方便理解、探索潜质。面试官应围绕此目的，对岗位胜任素质需求中的必须要进行可视化的要素，进行可视化，切勿将可视化变成窥视他人隐私的工具，胡乱使用，丢了初心。

     可视化必须做到精准转换。应明确岗位素质胜任需要考察求职者的是什么问题，求证哪项素质特征，如果自己没有深厚的面试功底，最好是提前做好面试问题的可视化设计，以免信口开河，误人误己。

     如果面试官的可视化功底不深，技能不精，或者可视化影响了求职者真实素质特征的表现，宁可直接测试，也不要进行‘伪可视化’。

    自己都不清楚的素质特征求证问题或方法，在求证时先学习，搞清楚再去面试，更不要进行可视化。诸如在求证领导岗位素质特征时，去问‘你认为如何才能    成为一个优秀的领导者’这样的问题，求职者的回答会让你判断起来，左右为难，因为你也不知道‘如何才能成为一个优秀的领导者’。

     对于求证岗位胜任素质特征的可视化操作，突出应用于三个方向，一是求职者没有在简历中说清楚，又不愿意暴露在阳光下，且面试官又需要知道的素质特征，或者其简历中得到了一些线索，但还需要进一步的验证；二是理念性、动机性、信念价值观类的求证，此类素质特征有时从求职者的表现中，能分析判断出来，但有些无法判断，如，其坚信成功靠‘投机取巧’的理念，一般是会刻意隐藏；三是潜在的能力素质，对此很多求职者连自己都不清楚，如何表现出来呢，此时就需要可视化问题来挖掘了。

此文章如果你喜欢请点击右上角“订阅”，可及时看到我发的新文章。

孟广桥，曾担任多家全国500强公司人力资源管理顾问，三十余年人力资源管理、研究、咨询经验，主要专长人力资源管理、领导力提升，出版《把面试做到极致》、《财富增长之道》、《卓越领导者》等专著。发明5+X人才甄选法；开发有：“自激式绩效管理体系构建”、“激励型薪酬体系设计”；客服－效益第三极的发掘与提升；创建“济强理论”、“舞台效应”、“涟漪效应”等管理理论。

重要的温馨提示：