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之前答应朋友写一篇关于职业发展通道的文章，但由于最近实在太忙顾不上写。但又不想失约，就先给大家分享个曾经为某公司设计的职业通道案例，并简单阐述下个人的想法，还望朋友们见谅。
之前答应朋友们写一篇关于职业发展通道的文章，但由于最近实在太忙顾不上写。但又不想失约，就先给大家分享个曾经为某公司设计的职业发展通道案例，并简单阐述下个人的想法，还望朋友们见谅。
新的时代背景下，人才战略已成为企业发展的关键引擎之一。
华为可以算得上是在发展之初就把人才提升到公司人才战略高度的民营企业，从最早的著名高校毕业生“一扫空”、“全盘端”到后面借助咨询公司的力量搭建基于任职资格标准的职业发展通道，从而吸引行业优秀人才加盟，发挥顶尖人才的集聚效应，实现了企业与人才的共同快速成长与发展。现如今，随着中国经济大环境的变化，随着互联网的推波助澜，在VUCA时代背景下，人才战略已经成为企业能否在新的时代背景下、在新的一轮行业洗礼中生存下来的关键，更是企业能否获得持续竞争优势，能否推动企业成长与发展的重要引擎。
同盟关系、共创价值、共享成长已成为个体与组织共存的主旋律
在新的时代背景下，尤其是在80后逐渐占据企业重要岗位、90后大量融入企业之后，他们对于传统的“企业为大”的思维模式和传统的雇佣关系提出了颠覆性的挑战，他们有想法、有个性、不盲从，更注重个体的思考逻辑和价值实现。所以企业必须突破自己过往引以为豪的员工管理思维与习惯，要基于员工与企业的同盟关系，以员工和组织的共同价值创造为目标来设计员工的职业发展通道，修建企业与员工都能快速成长的“高速公路”，并营造相应的环境。这就要求企业要始终本着个体与组织的共同理想与追求，基于合作关系寻求共同发展。企业为员工提供成长和价值创造的平台和资源，帮助员工实现个人发展的需要。同时，员工在企业这个大平台上为企业创造价值的同时，实现个人的追求与成长，从而实现双方共赢，产生彼此的依存关系，也就是不断增强个体与企业的“粘性”。
基于职业发展通道设计一体化的人力资源政策与实践活动
根据支撑企业战略发展的要求和核心组织能力打造的目标，基于支撑组织与个人共同成长与发展为目标设计完职业发展通道后，如果没有配套的人力资源政策和活动设计就如同空中楼阁，无法达到。所以在设计职业发展通道时就不能割裂的仅考虑所谓的职业发展双通道，更要一体化的去统筹考虑与设计，具备条件的直接对接，目前暂不具备条件的要留好借口，最终建立起相应的任职资格标准，并与目标绩效管理、薪酬激励、人员培训、人员晋升与人才梯队建设进行对接与链接，从而基于个体与企业的“同盟关系”去设计人力资源政策，去践行人力资源实践活动，而不是陷入模块化和专业化的陷阱中，甚至出现各模块人力资源政策相互冲突的现象，而忽略价值创造。
目前主要职业发展通道不健全和缺乏一体化设计，造成通道不通
传统的组织习惯通过管理职务的晋升实现薪酬的提高，一定程度上造成了管理层级多、组织臃肿等问题。部分企业在管理通道基础上，又增加了技术通道，但由于缺乏标准的设计、激励的设计、评价的设计和人才培养的设计等，造成实际运行效果并不好。要解决此问题，实现组织扁平化等，一是通过宽带薪酬来解决，二是通过健全职业发展通道来解决。并通过任职资格管理等来评价和落地。三是整体配套设计一体化的人力资源政策和实践活动，并根据企业的实际情况逐步落地，使通道越来越畅通起来，激发员工主动性、主动性，更好的激励员工和帮助员工成长，从而实现企业的人才管理目标，为企业持续发展提供源动力。
案例呈现：
以下为某公司的职业发展通道设计案例，在设计的过程中依据老板的管理理念、公司的发展战略规划和管理现状及存在问题等确定整体设计思路和框架，并借鉴国家干部及优秀企业职业发展通道设计的经验，利用专业的人力资源管理工具和方法设计而成。此方案共分为5大职业通道，六大晋升层级，25个发展级别，为员工提供了多种职业发展通道，满足了员工职业晋升的要求和心理需求，并为薪酬体系的设计奠定了重要的基础。下表为该公司设计后的职业发展通道：
【个人简介】专注于人力资源领域。具有多家大型上市国企、民企技术、生产、企管从业经历的HR实战派专家。曾多次参与和主导了人力资源规划、组织变革、战略绩效管理、任职资格、薪酬体系设计、人才梯队建设、三级HR体系建设及精益生产等项目。个人原创提出了人力资源规划”双轮“驱动模型、HR管控”3+6“模型、培训需求分析 "5+1”分析模型、“四五八”薪酬体系模型、培训体系“五环”模型、人才管理“PROM”模型等。欢迎订阅、沟通与交流！
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