您认识岗位这个充满个性的“孩子”吗？

    招聘什么样的人，是每个面试官必须清楚，并解决的首要问题。对此，一些人鄙夷不屑，认为“难道这还用细说博论吗”？“招聘什么样的人还会不知道吗？”然而，笔者对近百名主管招聘面试的专业人员进行的调查，结果却不尽人意。仅70%的人能概略回答以岗位说明书，或者岗位胜任素质模型作为选人标准；能够较为全面、准确阐述招聘岗位所需胜任甄选要素的不足10%，这印证了部分企业招聘适岗率低的原因。成功招聘的前提是招聘者，对所需填充或备份、储备人员的岗位胜任要素有精准的理解，并形成清晰的甄选要素求证标准。

    建立岗位胜任要素标准，不能就岗位论岗位，即以岗位单纯的技术、技能性素质需求来确定甄选标准，它涉及到企业方方面面的内容。管理学家彼得·圣吉在其畅销书《第五项修炼》中，提出的系统思考的理论，对建立岗位胜任要素标准具有积极的指导意义。岗位胜任要素标准不是仅依托岗位一项条件就能建立，更不是从网上搜索一套就能使用，它受企业文化、地域习俗、行业、企业主营业务，甚至是上级领导者素质，团队核心成员素质特征等条件的影响和制约。概括来说，达到岗位胜任，应实现三个吻合：与岗位胜任素质要求相吻合；与岗位所在团队的群体特性相吻合；与企业文化习性相吻合。

    岗位胜任要素标准，如同人的性格特征一样，每个企业的每个岗位，都有其独特的标准和要求，我们将其视为一个“孩子”，世界上没有两个完全相同的孩子，也没有两个完全相同的岗位。

    一些懒惰的HR人员，采取照搬策略建立岗位胜任要素标准的作法是极其错误的，它不能为企业量身定做出符合企业独特特征的岗位胜任要素标准。千里之堤，毁于蚁穴，虽然那些挪来的标准，大多数要素符合岗位，但也正是其中的少数的、体现企业区别于其它企业特点的岗位胜任素质要素，与企业岗位需求的背道而驰，同化着企业，蚕食着企业的独特性，最后使企业失去特征优势，进而走向消亡。因此，建立企业岗位胜任要素标准，看似简单，实则复杂，它是企业保持特色的基础工作。

    岗位胜任标准分析

    岗位胜任标准分为硬性标准和软性标准。

    硬性标准是指年龄、学历、性别、工作经验、住址等，我们称其为“门槛”，是招聘的基础入选条件，不符合即会被排除。

    软性标准主要包括：

    岗位任务内容（干什么工作）；

    完成任务对任职者的素质能力要求；

    环境条件（工作地点、现场状况、设备等）；

    与其它岗位的关系、管理关系；

    岗位的关键工作（重要价值点）；

    评价工作的方法标准等。

    软性标准中有两个关键要素，一是完成任务对任职者的素质能力要求；二是岗位的关键工作（重要价值点）。

    影响完成岗位任务的素质能力很多，我们应找出关键素质能力，并进行权重分析。如，产品设计岗位，影响其完成任务的能力会有学习能力、专业知识、工作经验、分析客户需求能力、沟通能力、人际能力、观察能力、协调能力……我们不可能都将其列为岗位胜任标准，详细分析我们发现：分析客户需求能力、专业知识、学习力对完成岗位任务影响较大，我们则可以将其列为岗位胜任标准。

    有了标准并不能算完成了岗位胜任标准的设立工作，还应对其进行权重分析和排序，以便于甄选时，对求职者进行综合素质分析，确定取舍。标准排序应遵循如下6个原则：

    素质（能力）形成的难易程度；

    后期培养成本；

    人力资源市场中此类人的充裕程度；

    工作胜任相关度；

    持续使用价值；

    潜在价值。

    岗位胜任标准中的第二个关键是素质能力价值点，它是甄选的重要参考因素，甚至是决定性因素。如前述的产品设计岗位，其价值点即是分析客户需求的能力与将需求转化成产品的开发能力。

    如何进行岗位分析，建立岗位胜任要素标准，有很多专业论述，在此不作赘述，我们仅讨论一下影响岗位胜任要素的、岗位以外的影响因素。

    公司文化是岗位胜任素质的基础

    俗话说不是一家人，不进一家门。所谓的一家人，我们应该理解为是与这一家的门风或者说家风相适应的人。企业的家风即是企业核心理念、经营哲学及价值倾向等为代表的企业文化，它是建立岗位胜任要素标准的首要考虑因素。如，华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，那么，公司的每个岗位胜任要素标准都应以此为基准。选择那些重视客户、有拼搏奋斗性格特征的求职者。

    就此，我们以《三茅人才网》（https://zl.hrloo.com/file/415030，资料贡献者：敏婧雨涵）上登载的一份销售人员胜任能力模型为例，进行分析。

    如果，排除企业文化及价值倾向因素，单就销售员这一岗位分析，此销售人员胜任能力模型，无疑是一份胜任要素全面、标准定位清晰的优质胜任能力模型。但是，拿来作为华为公司销售员岗位招聘的标准是否可行呢？在回答之前，我们不妨分析一下华为的核心价值观。

    华为用“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”作为公司的核心价值观，它彰显出了对进入华为人员的基本要求：必须有客户至上的理念，将客户当成我们的衣食父母，一切为客户着想，从为客户创造价值的角度出发；强调每个华为人要有激情，吃苦耐劳，艰苦奋斗，勤奋敬业；倡导团队精神，任正非的话佐证了这一点，“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”

    暂且不论我们对华为核心价值观认识的准确与否，但可以肯定，进入华为工作的人必须符合此要求，而后，才是岗位技能的要求。回过头来，我们再对此销售人员胜任能力模型进行分析，不难发现其中少了华为对‘团队精神’的要求；虽然有‘抗压能力’要素，但没有清晰的艰苦、勤奋的品德特征要求。如此，我们就不难得出其可否用作华为公司销售员岗位招聘的标准了。如果要用，就应对其进行适应华为核心价值观的修改。否则，一个不符合公司价值理念的人进入公司，他就会‘修改’公司的价值观了。

    对于已经明确公司价值观的企业，以公司的价值理念作为岗位胜任要素的基准标准，并非难事。但如果此企业还处于创业期，或还没有清晰的价值理念，那么如何才能找到岗位胜任要素的基准标准呢？此情况下，我们一般会以老板的价值倾向，作为岗位胜任要素标准的基准参考标准。人们常说“道不同，不与为谋”，选择与企业掌舵之人同“道”者，进入企业既是适应企业将来形成企业价值观的需要，也是避免与企业掌舵人产生价值理念冲突的需要。因为，企业的核心价值观从某种意义上是脱胎于企业掌舵人的价值观，所以，聪明的HR总结出了“有文化说文化，没文化看老板”的岗位胜任要素标准设定法。

    企业核心价值理念是制定岗位胜任要素标准的基本依据，它对企业的长远发展有着极其重要的作用，面试官在进行岗位胜任素质要素分析，设定岗位胜任素质甄选标准时，应给予高度重视，并在招聘甄选操作时，先行求证。

   全球化≠无地域差异

    如果我们的企业有走向世界的战略，全球化思维则是企业必然的选择，它也应成为我们设计岗位胜任素质需求的重要因素。劳动力的流动，特别是高端人才的流动已经打破了国内地域，甚至是国家间的限制，那么，我们甄选人的标准是不是可以忽略人的地域影响因素呢？如，不同地区人的性格特征倾向、风俗习性、体能特征等。回答应是否定的。

    人的地域性特征虽然不是影响岗位胜任要素标准的决定性因素，但它的影响也不可小视。如，有些城市特别是大城市、一些富裕村镇的年轻一代，相对缺乏吃苦耐劳的素质，如果招聘的岗位是艰苦岗位，就不得不考虑地域因素的影响；再如，仅从我国来说，不同的省份人的气质特征存在着一定的差异，有人研究了全国各省人的特点，描绘出了各省人气质特征，不一定完全准确，但也有一定的道理。

    如果我们招聘的岗位需要有全球意识，想必你也不会指望一个长期生活在偏僻小山村的、没有受过高等教育的求职者在短时间内能胜任此岗位的要求吧。

    没有人会告诉你“我不勤奋”，更没有人会告诉你“我不能吃苦”，当我们招聘的岗位需要排斥某一个要素时，不仅需要从简历、面试、测试中求得答案，也应从地域的角度进行佐证和分析。

    战略需求导向

    什么样的人能助力于实现公司战略，是制定岗位胜任要素标准的另一个重要因素，同时也是岗位胜任素质特征的基本参照标准。人力资源战略取决于公司愿景及总体战略，而人力资源战略的最直接目的是为公司选择到能够实现总体战略的人。面试官必须将公司战略和人力资源战略熟记于心，将这些战略进行素质特征的转化，并渗透于岗位胜任素质标准之中，实现人与岗位胜任素质需求的匹配、与战略素质特征需求的匹配。

    一般，HR人员在实施招聘时，对求职者与岗位胜任素质要素的匹配，应用熟练，但很多时候会忽略与组织战略或组织的人力资源战略进行匹配；或者不知道如何与企业战略素质需求进行匹配，再或者从理念上认为终端岗位没有必要与高端战略进行匹配。这些误区都会大大降低组织人力资源的持续发展力，进而增加人力资源管理的后期成本，影响组织‘寿命’。企业战略必须渗透于招聘工作之中，它是保证战略得以自下而上贯穿实现的基础。如：某一企业属传统产业，市场竞争激烈，利润极薄，为了生存与发展，企业制定出了成本领先战略。认真理解领会企业的这一战略，其要求应是每一个岗位、每一道流程、每一位人员都应树立成本意识，想方设法，千方百计，降低成本提高效益。针对这一战略要求，我们在招聘面试中，应不应该把求职者的成本意识、勤俭意识、挖潜降耗意识，当作甄选的标准呢？给予肯定的回答应勿庸置疑。再如，企业战略确定是依托互联网实现跨越式发展，此种情况下，在招聘面试时创新性思维、颠覆性思维则成为对求职者的必然的胜任素质需求。

    当然，将企业战略融入招聘面试工作之中，并不是要一刀切，而是根据岗位的特点进行适当的素质胜任需求要素匹配，对应匹配要求的差异性再行考察。如，高级管理人员，对其测评的要素不仅要结合战略，还应与企业愿景、价值理念等企业文化进行匹配；而对中层管理人员，则应侧重于对战略理念要素的理解（认同感）、执行力进行匹配；对于基层和操作岗位，要以具备战略所要求的技能素质为主。

    企业战略需求要素是对求职者重要的考评要素，招聘面试人员应学会将企业战略，对人力资源的需求，转化成岗位胜任素质特征，同时要选择好此类素质特征测试方法，为组织甄选出符合战略需求的人才。

    岗位性格

    但凡不是百分百重复性操作的岗位，不同企业的貌似相同的每个岗位，其胜任要素标准都不会一样，这就是企业岗位性格。每个企业的岗位，在其企业文化、价值观、经营理念、领导风格等的影响，除有共性的特征之外，还形成了自己独特的企业岗位特征。犹如我们对人的认识，一个健康正常的人都有一双眼睛、一张嘴、两条腿，如果仅以此为标准衡量一个人，几乎能肯定所有人的长相都是相同的，但现实告诉我们世界上没有两个长相完全相同的人。同理，虽然很多企业设置有相同的岗位，但每一个岗位的胜任素质要求，不可能完全相同。这对HR们是一个考验：识别出自己企业岗位的胜任素质要素与其它企业岗位的胜任素质要素的异同点，哪怕是细微的区别。

    通常，岗位性格中的通用部分，或者说里面的显性要素，如，会不会使用某种工具、有没有某项操作技能、是否有较好的人际沟通能力等，会是HR们在招聘面试中必有的考评点。但有些‘岗位性格’则容易被忽视，如，穿戴服装（不是指企业规定的着装要求）、企业中人的行为习性、交流沟通特点等，它们虽然没有被写入岗位胜任素质要素标准，但也对求职者适应工作产生着一定的影响。我们曾经针对在试用期内离开的员工，进行过一次深入的访谈，有30%以上的人员主要是因为如下原因而离开：

    经常加班，个人时间得不到保证；

    对岗位工作环境感觉不适应；

    想法、意见得不到有效反馈；

    强势的管理行为；

    对本属个人行为限制过多；

    ……

    详细分析这些‘理由’，很难找出是属于岗位胜任素质要素标准规定的硬性条件。然而，它却实实在在地告诉我们，这是不是条件却胜似条件的离开理由。

    识别岗位性格是面试官高层次的研修课题，它虽不复杂，但不易引起HR们的重视，优秀的面试官不但要深入分析岗位性格中的‘硬性’素质特征要素，也不能忘记其中的‘软性’素质特征要素。

    第一，从企业文化、价值观、经营理念中提炼出本企业岗位性格的共性要素。明确企业倡导什么，讨厌什么；对员工的基本要求是什么。如有一个公司就提出了这样的理念：“当你走进公司时，你即进入了死亡之谷。”它预示着此企业的员工都将面临着巨大的压力，对此，我们在招聘甄选时，承受压力的素质特征则成为了对求职者必须考察的要素。也许这一条并不是岗位胜任要素标准其中的内容。

    第二，从企业所属行业的特点进行分析。如办公室文员这一岗位，在民营企业与在政府机关；在商业企业与在生产企业；在电商单位与传统单位都有着很大的差别。面试官不但要总结出这些单位的岗位胜任素质特性要求，还要将其与求职者的素质特征进行深入比对。

    第三，从领导风格，特别是直接领导、任职相对稳定的领导进行分析。在员工离职因素分析中，领导风格的不适应是众多因素中排在前三位的因素。如果，企业文化特性是岗位性格的共性要素，那么，领导风格则是特性要素，而且是非测评不可的要素。

岗位胜任素质要素标准中的‘软性’要素还有许多，资深HR应该很好把握，当然，能做到深谙此道更好。不适应企业岗位性格的员工，不一定立即影响企业发展的大局，但也正是这些与众不同的要素和差异，形成了企业的独特个性。

    团队匹配度

    成功的企业离不开优秀的团队，成功的个人也离不开优秀的团队，在企业中工作不可能离开团队协作。当今的时代是团队合作的时代，团队效能是企业经营，持续发展的重要因素。它要求进入团队的人员，要么，能很快适应团队，要么，自身的特质就符合团队。

    感觉到不用再说什么了，每个企业的团队也是有性格特征的，我们招聘到的人员能否快速融入团队，是对求职者基本素质的考评要求，只有如此，才能使团队的人力摩擦耗损降到最低。自然，我们也不能选一个与团队格格不入的人进行团队，形成一个老鼠坏一锅汤的局面，给企业造成不必要的损失和伤害。

    岗位是个有个性的“孩子”，这是优秀面试官，理解岗位胜任素质要素标准进行招聘面试的应该具备基本理念。对此，深刻理解，烂熟于心，使求职者与企业的岗位胜任素质要素标准精准对接，则可大大降低企业人力资源的招聘和管理成本。