回归本源去思考，一切豁然开朗

作者 Joylin余晓... 更新于：2018-01-14 17:51 61225

内容来自 2018-01-15 打卡话题

　　今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
　　请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

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首先明确一点，这不是简单的薪酬问题，而是一个在公司面临战略转型和业务调整时，人员结构如何进行相应转型和配置的问题。

好吧，又是战略，这真是一个好用的词，足够高大上和云山雾罩，因此也就什么东西都可以往里装。但你用很朴素的思路去想也没有那么难：公司的收入从哪儿来？如何创造这些收入？公司的成本主要包括哪些？外面的大环境有什么变化？这些变化会对公司的收入和成本产生什么样的影响？如果你是公司老板，你会采取哪些措施来降低成本、增加收入？当你经常能这样想的时候，其实是可以把很多HR的工作重点和思路做在前面的。尤其是在现在这样一个信息传播速度和范围都空前快速和广泛的环境下，老板所获得的信息，尤其是外部信息并不见得就比你快多少、多多少。

回到题主的问题上，在公司做这个决定之前，可能已经有很多迹象表明迟早会有这样一个决定出来，那么在此之前，HR可以做些什么呢？如果能够收到公司高层明确的战略调整方向当然最好，根据这个方向快速盘点现有人才结构，需要新增的是哪些人员？需要减少的是哪些人员？需要减少的这一部分当中有多少是可以切换到需要新增的人员当中去的？现有人员中有哪些是可以培养进行转型的？培养要如何进行？需要外部招聘和补充的有哪些？我们目前的渠道和招聘能力能不能快速满足需要？需要减少的人员可能需要清退的人员大致什么情况、根据你对公司文化和行事风格的了解，最妥善的解决方案是什么？

所有这些问题不要求有可以成立的报告和方案，但HR在了解到变化时就应该马上有这样一个思考过程和大致的规划。但在现实中，HR们更多面临的一种情况是，老板只跟你说我要把哪几个部门怎么调整，你去处理一下。你问他新的战略思路和业务逻辑是什么，准备怎么打通各环节，他告诉你这个需要跟各业务老大再沟通……这个时候考虑的就是HR的分析能力了，思路其实还是跟上面的差不多，现在加一条就是根据老板已经做出的决策来验证你前面的推理对不对，然后再将自己的思路来跟老板反馈，这时候HR就是站在一个更加主动的位置上，做在前面的准备和思考也就派上用场了。这样做还有一个好处是，在一些操作细节层面，因为你根据HR的相关规范提出来的解决方案提前让老板知晓，也就避免了他自己去思考这些细节，然后想当然给出一个解决方案让你去执行，HR很多时候的左右为难就是这么出来的，老板他本意并不是要违规甚至违法，只是在他的层面上来看，这样处理很合理，所以一道指令就出来了。

具体到题主的问题，因为业务调整不再需要某组市场部门，其实对这件事的正确解读才是HR处理这件事情的关键。是不再需要这部分的职能还是仅仅不再需要这批人（公司对这组人的工作能力等不满）？是短期内不再需要还是长期都不再需要？原来这部分人工作的最终产出将由什么来取代（比如假如原来的市场部主要是负责传统的广告、品牌、媒体投放等工作，现在企业全面转向新媒体，最终工作产出对企业来说都是获客，只是采用不同的方式）？

如果确定公司长期都不会再需要这些职能，那么对于这一批人来说，他转入销售部门其实是意味着在做职业的转型，很多人愿不愿意留下来还不一定，就急着担心薪酬的问题未免过早。而对于公司来说，短期和长期之内都不太会再有需要的相关人才，能顺利转型的才是企业的有效人才，不能顺利转型的是需要淘汰的，在薪资上的分歧也正好可以让这一部分人自然流失。（同为被资本家剥削的无产阶级，这么说显得有点不近人情，但这就是大家明心不明口的统一认识）

销售底薪低、提成高，市场人员底薪高、提成低甚至没提成，这是绝大多数企业都在执行的薪酬方案，并不独独题主一家，为什么大家都默认这样一种模式？原因可能有很多，但一直是这样，至少说明它是有效的，而优秀的销售人员也一定是更愿意拿低一点的底薪而要高一点的提成，这样做得越好就赚得越多，同样的道理，如果原来的市场人员愿意转去做销售、接受销售的薪酬制度，那么至少这个人从认知层面上来说是符合这个岗位要求的，我们要培养人转型也是培养这种有潜质的，没有潜质仅仅是为了帮他在企业里面找个地方去，这样的事情可能更多存在于公务员体系、国企、事业单位，民企大概多数承担不起。

所以总结一句话就是，如果确定这些人员是企业短期或长期都不再需要的人才，那么不需要纠结薪酬的问题，该如何执行就如何执行。

比较棘手的是现在尚不确定这批人是不是以后可以调离到新的业务方向上去，如果流失掉马上新的业务方向又需要同样的一批人，再去市场上慢慢招聘，企业将承受双倍损失。这其实也是比较困扰我的一个问题。在实操中我们的解决方法和思路主要是两点：一是与兄弟事业部互通有无，有批量人员招聘和调整的时候都会相互沟通信息，如果正好一方有招聘需求一方有调整需求，立即安排用人部门与相关人员面谈，可以转的就跨事业部转岗；二是鼓励员工在他工作的更大的领域去尝试，比如原来做市场活动策划的让他去尝试做新媒体、做内容运营、做短视频，如果一段时间内又有新的调整和变化，他又可以做回他之前的工作。

如果题主遇到的也是这样一种情况，那么建议：首先用简单的方法快速盘点一下这批人员，不同类型不同处理方式。对于在原有岗位上表现得很优秀的人员可以设定一个过渡期，在这个过渡期内可以维持原有的底薪，提成可以根据公司具体的情况确定是约定一个新的提成方式还是与现有销售保持一致，并且沟通明确一旦新业务有需要立即调回原岗位；对于在原有岗位表现不太好但很有意愿转销售的人员，可以给他一两个月的缓冲期，保证他顺利切入销售，之后就完全按照销售的底薪和提成来核算薪资。对于原岗位表现不好也没有意愿转新岗位的人，以让其自然流失或劝退处理为主。

分析下来，其实这是一个很容易就能有答案的问题，为什么很多HR在实际操作中都会陷入困惑呢？可能因为大家太局限于自己那一个小小的框，忘记了薪酬是为企业的发展和人才战略服务的这一简单事实。遇到看似复杂的问题，我们不妨回归本源想一想，也许就简单很多。

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