从双方的需求出发，达到员工和公司的双赢

作者 ZHUXIAO5... 更新于：2018-01-14 16:05 60868

内容来自 2018-01-15 打卡话题

　　今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
　　请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

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今年，公司经营调整，领导决定撤销整个市场推广部门，希望将市场人员并入营销部门。然而目前市场部底薪高，提成低，营销部底薪低，提成高，如果直接强制执行，由于底薪存在差异，肯定反对者众多，难以执行下去，希望各位牛人能够出出主意。

这个问题涉及到三个方面和两个方向的问题：三个方面是劳动关系、薪酬体系、绩效考核；两个方向就是留人还是走人。

首先说走人，走人相对简单，主要是涉及到劳动关系的处理，按照劳动合同法：第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

遇到类似情况解除合同是最简单的办法，企业按照劳动合同法的规定进行补偿，这种办法的优点是简单，缺点一是要付出比较大的经济成本（第四十六条有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；）要按照N+1给予经济补偿金；

二是被裁剪员工和在职的感受，简单的直接予以裁剪，会让被裁剪的员工有卸磨杀驴的感觉，容易造成劳动纠纷；对于在职的员工，会有一种兔死狐悲的感觉，会让在职员工认为公司不近人情，使在职员工的心理感受不好，影响在职员工的积极性，而且批量的离职也会造成员工到竞争对手那边，对公司业务的后续发展造成不良的影响。

三是公司的社会形象，对于求职者和公司的合作伙伴来讲，在选择单位和合作伙伴的时候，肯定会优先考虑形象好的公司；

四是重复招聘费用的增加，作为一个公司永远都是需要人才的，这些人咱们花钱请人家走了，我们后续还要继续花钱招聘，还要有一个筛选、磨合、流失的过程，无形中浪费公司的资源，造成人力和物力的浪费，也不利于公司长远的发展。

其次说留人，这就涉及到薪酬和绩效考核的体系问题，如何让同一个部门工作的同事，在实施两种考核和薪酬体系的前提下，大家还在主观上认为比较公平，都能接受，是这个方案的难点，也是我们提出这个方案之前人力资源部门需要做的工作，也是人力资源部门的价值体现。

留人的第一个方案就是流程的改变，分析现有的岗位流程，优化现有的工作流程。通过流程分析找到现有工作流程中的问题，并且这个问题是市场部门的同事可以顺利解决或者比较擅长并且原来营销部门的同事不擅长或者不愿意做的，把这部分工作分割出来，提高双方的工作效率，保障让合并过来的新员工和原来部门的老员工双方的收入不减少，工作中的顺畅程度提高，减少工作中的问题的同时提高工作效率，提高工作绩效，既可以帮助这两部分员工的融合，又可以提高部门的效率和满意度，避免新员工的加入反而降低了部门的工作效率，还可以提高公司其他部门员工的满意度和对公司的归属感，一举三得。

第二个方案就是维持现有的工作流程和方式，只是改变考核的方式，不同的人采用不同的方案，可以是低提成高底薪，也可以是高底薪低提成，请转入新部门的同事自己选择，选择不同的薪酬计算方式就预示着选择了不同的绩效考核方式，底薪的起点不同，对工作考核的标准就是不一样的，这样大家都好接受。这个方案的关键点是要做好相应的考核标准的设定，要让双方都能认可这种标准。

第三个就是维持原来的薪资方案一段时间，采取这个方案就是要在开始的时候给市场部的员工一个明确的适应期，让他们可以适应新的工作考核方式。同时做好新加入员工的培训和陪伴工作。请做的好的营销人员介绍自己的工作经验，在不违反公司的薪资方案的前提下，告知其市场部门和营销部门的薪资差距，激励市场部门员工主动改变薪资的计算方式。关键是对于提前申请采取新部门的计算方式的员工给予其有激励作用的奖励。