推荐如果要描述问题，不妨参照华为格式

作者侯熙儒更新于：2018-01-02 14:57 5547

（一）

昨天是1月2日，大家都开工了。有一名报名参加我2018线上课程的李同学，在微信上咨询我在工作中遇到的一个问题。

李同学是这么说的：我现在负责公司的HR，年前总经理和各部门总监开会，谈了2018年公司的各项具体指标，并明确提出HR要培养一批符合公司战略发展的人才，请问我应该从哪里着手？老师能给点意见么？

客官，假如这位同学问你这个问题，你会怎么作答？我要说的是，描述问题及回答问题都是管理人员极其重要的能力，也能显示你的水平处在哪个层次。

（二）

我与李同学没有见过面，但在微信上聊过几次，印象很不错，也算比较熟悉了。我直接回复他一句，你的问题太笼统了，我无法提建议。

李同学不太明白我的意思，反问我，问题应该怎么写？我没有正面回答他的问题，而是提出另外一个问题，假如有一个应聘者说他在前一家公司成功搭建了培训体系，取得了不错的培训效果，你会不会追问？李同学说，必须的啊，我肯定要了解他是如何搭建的，培养了多少讲师，开发了多少课程等等。

回答完我的问题后，李同学紧接着说，我明白了，我之前的问题确实不够具体，我修改一下，把情况说清楚。我追问，你用什么逻辑框架把问题描述清楚？

李同学说，这个还真没想过，侯老师有好推荐的么？我说，可以参考一下华为的案例介绍格式。之前我曾经见过一些华为的案例，每个案例都详细介绍了背景、冲突、问题和解决方案，这个逻辑结构就是《金字塔原理》书中介绍过的SCQA结构。

SCQA是situation、conflict、question、answer四个单词的缩写，整个结构强调的是描述从情景开始，然后描述具体的冲突，再提出相应的问题，最后说出问题的答案。

请注意，情景一定要具体，如果是个人的案例，一定要交待当时团队遇到的情况、团队目标、个人角色。

在描述冲突时，也一定要把瓶颈、困难描述出来，比如团队需要什么资源但现实却不具备。

问题则不能太多。即使当事人面监诸多问题，也需要进行排序，把最重要的几个问题列出来，保证自己及旁人集中火力攻克这些难题。

举一个王同学的例子。

S－王同学2007年进入某民企，之前担任HR专员，现在担任HR经理，目前直接向总经理汇报。但因为此民企规模不大，目前300人左右，所以整个HR只有3人，一人负责招聘与考勤，一人负责员工关系与社会保险，她自己负责绩效评估、公司的培训。

C－2007年大学加入此企业时工资为5千元，现在10年过去，工资已涨到11000元，但她觉得自己过去这十年，所学的东西不多，自己不具备大公司HR的核心竞争力，比如不懂得如何搭建培训体系、没有真正设计过绩效制度。因为公司不大，现有的绩效制度都是老板定的，她只不过是定期统计、核查、反馈然后给各部门计算工资。至于公司的培训，多半也是老板临时起意，才决定搞一、二次培训。

Q－如何成为一名有真正核心竞争力的HR经理？自己应该跳槽吗？

A－自己过去思考了二年，至今没有考虑清楚，请老师提点建议（本文重在介绍描述SCQA模型，所以此问题的建议就不在此处说了，大家如有兴趣可以文章底下探讨下）。

（三）

李同学说，看来做每件事情都有套路，受教了。

本来就是啊，我回复道。千百年来，我们都在探索管理的真谛，我们都在思考如何解决前行道路上的一个又一个问题。在如何分析与解决问题的思路上，有不少奉为经典的书籍与方法，值得我们去借鉴。

如何分析与解决问题？这至少可以写一本厚厚的书。在这里，我仅和大家说四点：

一、要学会拥抱问题。一个人、一个团队甚至一个社会，都需要学会拥抱问题前进，任何企图彻底消灭问题的想法是幼稚、不切实际的。每次我们解决了一个问题，有可能制造了一个新的问题。比如，以前老百姓穷买不起车，但当大家都买得起的时候，堵车又成为一个大问题。

二、每一个问题，都有多种解决方案。比如你在单位中有一个仇人，你可以选择和解，你也可以选择战斗，你甚至可以选择回避，比如换家单位走人。不要把问题的方案绝对化，很多时候固化的思维才是问题的根源。

三、问题不会一下子解决掉，常常需要一个过程。就像我的果儿，现在三岁多了，每一年都长高了许多，但如果你问我，是哪一天长高的呢？我还真的答不上来。因为每天这个小家伙吃得好睡得好，所以实际上，他每一天都在成长。

四、问题是有边界的，不要搞错了对象。就像在我的《亲子关系》中提到，家长对孩子不满意，孩子是谁的问题？表面上是孩子的问题，但如果孩子每天开开心心，家长焦虑无比，可能家长的问题更多一些。总是有人来和我说，自己的下属、孩子、配偶表现不好，希望我能给出一些建议，我觉得真是搞错了。我在《教练技术》中的微课中已经强调过，自己才是自己问题的主人，如果你希望对方按你的方式去行事但对方却不愿意，我们需要花点时间来谈谈，这到底是谁的问题？

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