这几年HR内部组织架构的三架马车模式非常火,不管是BAT,还是百十多人的创业公司,好像不搞个HRBP都自己感觉很LOW,跟风了这几年,其中百味,以此文与同仁们探讨。
一切的管理模式都是时代的产物,都是基于经济的发展,很明显我们处在后移动互联网时代,信息的不对称性大大的降低,人才也从买方市场到卖方市场,个体崛起、人才资本时代,人才的重要性被提升到前所未有的高度。平台加小团队的组织管控模式,传统的集权性组织正在失去活力,等等。以上我们每个人在各个方面或多或少都已感知,是在这样的背景下,HR也从科层制转向面向客户的组织设计,我想这也是尤里奇十年前所预见的场景吧。
从管理的思想上看,HRBP的模式是一种迎合时代趋势的进步。在我们国内,很早以前是人事部,是非常强的集权管控思路,在过往的很长时间,HR是权力的代名词,这时期HR是非常后端的部门。
随着经济的发展,公司对人才增值需求的增长,产生人力资源部,这时期的HR更多的是跟随业务,更多的管控的职能变成服务的职能,如我最早接触HR工作,HR的从业者在企业是没啥地位的,加之HR从业者自身专业技能的匮乏,很多时候,我们没有在价值创造的主链条上,而是在自己的世界里“嗨”,食之无肉、弃之可惜,嘴上重要,实际次要。都多少年了,薪酬标准低于其他职位、加薪比例低于其他职位、年度奖金系数低于其他职位,操着白菜大的心,拿着白菜的薪酬。其实不但是HR,在庞大的传统组织里,又有多少末端的声音。
国内私有经济的进一步崛起,政策环境更加市场化,很多的创业公司风起云涌。面对越来越好的市场竞争,小而美的组织形态正形成更加强劲的竞争力。再加上,我们是个缺乏管理思想的大环境,HR应该有作为的时代终于到了。
从公司高层的角度看,哪个部门可以胜任即控制又赋能的职责呢,那就是HR。
从控制的角度:企业文化、干部管理、制度体系、奖惩机制等,这些平台化的工作正是HR应该大显身手的。
从助力前端角度:从技术走向管理的经营单位也非常需要专业HR管理专家帮助他激活末端。
互联网时代,人力资源管理从业者真正的黄金时代,做好准备吧。从上面的简述,企业需要HR二方面的重要能力:平台化建设和业务管理伙伴,这正是COE和HRBP的业务范畴。其他的常规的、重复的交给SSC。到底怎么玩?
公司的HR团队从意识上,先从后台勇敢的走向前端,这在以前是非常不可能的事情,包括我以前,也只是认为HR是后端职能支持部门,而在今天我们必须从心里上告诉自己,走在业务的前面。从管理者到服务者,再到协同创造者。所有的HR从业者,从HRD到专员,先从思想上BP化。
HRBP有三层意思:
一是具备专业的HR能力;
二是洞察业务,理解业务的关键价值链;
三是做业务的好伙伴,得到他们的认可、信任。
我认为从思路上把HR上上下下都BP化是这个时代最重要的事情,而非组织模式。
我们需要HR三驾马车吗?当我第一次到百度总部开HR会议时,几百人的会议室里全是HR,且编制归属同一个HR老板。回想以前工作过的公司,HR团队比较大的,总部HR团队20来人。10几个人的HR团队真的需要拆成BP化吗?我辅导过的小公司,个位数的HR也要安排几个BP,真的是对的吗?对HR整体职责:招聘、培训、文化、薪酬、员工关系等等这些传统的模块至少在很多公司在不外包的前提下,是不可或缺的,如果再加上BP,第一会大量增加HR的HC,这显然不合理。第二,分工不清、平台力量弱、人员能力不到位,怕是还没发挥出面向客户的能力,内部先争权避责,先打起来了。第三,公司不大,现金流、品牌影响力有限,再加上我们整体HR人才的供给不足,去哪找那么多HR专家和BP。图其形而退求次,不是好HR的思路。
综上,中小企业(一般1500人以内)HR先在思想上BP化,架构上还是用原来的方式,不建议随便采用三驾马车的组织架构。或是职能架构+虚拟BP。超过一定人数,业务足够多元,HR平台化能力足够时,可以逐渐转移到HRBP模式。
平台HR做什么?招聘、企业大学或培训、价值观与文化、经理人管理、HR制度体系可以并入COE。没有COE化,可以拉模块的负责人组织虚拟COE,这块工作是非常重要的,体现HR不可或缺的专业价值。尤其是价值观和经理人管理,一般公司HR不管或是没做好,这是HR的严重失职,不管公司在初创期还是扩张期,文化和干部管理都是公司做大做强的根本,否则都容易让公司长成“巨婴”,而面临溃败裁员,重回组织能力可以控制的规模。我们可学习百度、阿里的HR平台体系能力,都始终把价值观作为重要的工作自上而下强抓不懈。价值观处理不好,企业内部乱糟糟,长不大,也走不远。经理人培养不好,后续无人,也渐失战斗力。
HRBP做什么?传统的组织管控方式,一刀切式的方式,一根棍子从上桶到下,砍掉所有下属的脑袋,只要按指令做事就行。这是基于经济环境的卖方市场,而买方市场下,需求的多样性,这种恐龙型的组织在市场经济环境下必然是要灭绝的。平台化+小团队的模式下,业务的经营权下放,末端的“野马”们需要HR。在业务团队HRBP需要帮助一线的管理者了解团队状态,需要帮助他们制定绩效制度,制定绩效制度在过往是总部平台部门的事,而今天这事一定要归给HRBP,总部平台部门给予方案指导和协助。这样的HR特种部队的模式,HR真正的与业务并肩做战。阿里内部喜欢引用《亮剑》的电视剧,在一线业务团队,未来就是李云龙和赵刚的合作模式。HRBP的双重角色,做好总部的文化、制度的管控者,同时也是一线部门的人力协作伙伴。
一切的管理模式都是基于企业的未来和当下实践,不要跟风。但愿此文能对大家有点帮助,祝福所有的HR同学,新年快乐,事业进步。
29楼 somen
非常赞同,现很200-300百人企业也设置多个BP,与其说我们业务部门需要HRBP,不如说他们需要有BP化思维的HR,同样也可以让我们的业务部门领导具有HR思维。我是一直强调,HR要有产品思维,能够去发现业务的需求、满足需求,提供超需求的、满意的客户体验。
28楼 秋天的蒲公英
学习
27楼 Elliot86966
辛老师一句“价值观处理不好,企业内部乱糟糟,长不大,也走不远。”一针见血,公司规模和文化底蕴不成正比。因过于注重外在而忽视内在。
26楼 不迁不贰
辛老师的文章透彻啊
25楼 Yan09
谢谢辛老师的分享,能否请辛老师推荐几本关于文化建设和干部管理的书籍呢,目前看过的介绍惠普文化的高建华老师写过的《笑着离开惠普》,领略了文化在企业中的强大作用,感谢辛老师
24楼 葫芦娃84926
看完了,太棒了
23楼 3158167
看完了,挺好的
22楼 Rudy29260
看完了,挺好的
21楼 起笔微凉
收藏了好好学习
20楼 小硕风
一切的管理模式都是基于企业的未来和当下实践,不要跟风。
19楼 董点先森丨董超
#赞赏# 三驾马车,开好了,可以走很远!
18楼 风清云冉
在众多企业跟风三辆马车的背景上,此文章分析归纳得很好,合适企业的才是最好的,给一个666
辛占华CHO
@风清云冉:666
17楼 我是黎xiaoxiao
厉害了,形象深刻,谢谢老师分享!
16楼 我是黎xiaoxiao
厉害了,形象深刻,谢谢老师分享!
15楼 诗佳
解析的非常到位,赞!
14楼 DylanDan
很深刻,谢谢辛老师分享!
13楼 晓雪
实用!干货满满,老师辛苦了
12楼 茅班班
#赞赏# 老师分享得好认真!
11楼 徐渤bobo
#赞赏# 辛老师,好久不见!!!辛老师的文章一直是高瞻远瞩,就是合适HR向高阶HR进行转型阅读,我一直是认真学习。
辛占华CHO
@徐渤bobo:谢谢石榴姐大人。
10楼 画仙
学习,非常有帮助!谢谢~
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