推荐 英特尔绩效管理全面解析

◎ 案例 | 360度绩效考核法的由来

一个公司的成功不仅仅是技术产品的成功，更重要的是它管理的成功。提到英特尔，我们最容易想到是它的技术产品CPU处理器，而忽略了它在绩效管理层面的卓越成就。

目前世界500强所有企业都已经采用的360度绩效评估，最早便是由英特尔提出并加以实施的。360度绩效评估又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价;而 360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干 员工。

360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

360度考核法打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松 ”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不 同的看法。防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度考核法尽管存在考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。也有可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”等方面不利因素。但与与传统的绩效评价相比较，能够更真实、全面地反映考核者的信息，作为一种新的业绩改进方法，360度绩效评估迅速被企业接受并得到了广泛的应用。

◎ 点评 |

在英特尔企业绩效管理除了360度绩效考核外，还包含有OKRs和Focal系统。

OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明、推行了OKR。

1999年已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的John Doerr，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。

由于OKR在谷歌成功实施，OKRs方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKRs逐渐受到越来越多的IT公司认同。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

一.  英特尔卓越绩效管理

英特尔是全球最大的个人计算机零件和CPU制造商，是一家追求卓越，以研制CPU处理器为主要业务的高科技公司。英特尔公司的创始人，前董事长、首席执行官安迪·格鲁夫曾写过一本书《给经理的第一课》，在书中他对绩效评估做了一段论述，他说绩效评估的结果会对下属产生一定的影响，而且会持续一段时间，可能是正面的，也可能是负面的。绩效评估是经理人在绩效管理中最具高管理杠杆率的活动，在每年的管理过程中，绩效管理、绩效考核出现的频率是非常高，如果处理的不太恰当，会直接影响到下属的抉择。记得我们公司曾经有一年绩效评估，有一个员工的绩效考核不合格，他在知道结果的第二天就辞职了，如果经理或者管理者与他进行全方位的沟通，辞职是一件完全可以避免的事情。接下来我们要了解的是英特尔绩效管理的一些特点。

●英特尔绩效管理的四步骤

英特尔绩效管理的四步骤与绩效管理的一般流程相同，分别是：制定绩效计划、实施绩效、绩效考核及反馈、绩效结果的应用。

1.  制定绩效计划。绩效计划作为员工的行动指南，在财经年度开始的时候，员工、直接上级领导以及审核员共同参与、相互沟通合作完成绩效计划的制定，发布的绩效计划确保在各个层次都能够得到正确的理解。

2.  绩效实施。在绩效实施的过程中，绩效管理者需要去持续的跟踪和评估，甚至是目标的调整。

3.  绩效考核及反馈。在财经年度结束时，对公司员工进行考核，并把考核结果反馈给公司员工。

4.  绩效结果的应用。通过绩效考核结果揭示员工工作中的问题所在，在下一年财经年度开始前与员工一起探讨寻找对策解决这些问题。

图4-1 英特尔绩效管理的四步骤

二.英特尔OKRs

OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（Highoutput Management）”的大旗，发明、推行了OKR。

图4-2 英特尔的OKRs

所以OKR是安迪格鲁夫在彼得德鲁克MBO基础之上发展过来的OKR。O就Objective目标，KR就是KeyResults。O讲的是你的方向是什么，Key Results讲的是你的结果，那我们可以看到每家公司他都有自己的愿景和使命，这个愿景和使命从而引发了你的目标和具体的每年工作的一个战略，从这个战略我们再来具体到每年的一个具体工作任务和指标。所以我们可以看到，你年度的目标objective是来自哪里？来自最高，就是公司愿景、使命、长期战略到每年的一个年度目标，以及由年度目标引发的一个季度目标，以及季度目标下面为了完成季度目标，我们要做的一些Key Results，一些具体的一些事情。所以大家可以看到，你的一个OKR，他在各个层面，组织层面团队层面和个人层面都要设置各自的OKR（见图4-3），他可以是一些挑战性的任务，里程碑，时间结点，包括个人发展目标，挑战性任务都是可以的。

●制定OKRs目标的要素

图4-3 制定OKRs目标的要素

●OKRs模板

那OKR的话，我觉得现在很多公司也在学习和运用。我们等一下给大家发一个模板给大家来看一下，这样可能会更具体也更了解一些（见表4-1）。

表4-1 OKRs模板

从上图我们可以看到英特尔OKRs模板由两部分组成，上面是愿景、使命和战略目标，下面的话是一个KeyResults，那在这张表里的话我可以举个例子，比如说我想以途牛为例，我们来举这样一个OKR的例子，比如说途牛的愿景是什么，我问学员，学员的回答他们的愿景是希望成为一家世界级的旅游路口，那使命就是一些提供非常优质的旅游线路，战略目标是什么？战略目标2016可能我们要抢占中国市场。好，对某一个经理来说，他的战略目标可能是抢占华东市场，争取华东市场占有率20%，这是他一个目标。那为了完成他的这个objective，可能要做一些KR，就是Key Results，我们就举个例子，比如说他要完成，首先2016年的他的销售额要达到多少亿，这是一件事情。第二他的新会员要达到多少，他的老会员要达到多少，这个都是他KR。

OKR设定注意事项有三个方面：

1.  主要聚焦加强于经理人与团队成员的关系与互动；

2.  经理人至少每季度就OKR与团队成员进行评估；

3.  团队成员发展目标应同样包括在OKR等管理工具中；

4.  经理人与领导者在过程中应展现公司对于领导力方面的期望/能力素质要求。

三.360度绩效评估（Focal系统）

目前其实英特尔他没有用OKR，那他用的是什么呢？他用的是一个叫Focal的系统，所以这个也是他一个比较有特色的地方，我们会讲一讲他的Focal他是怎么来用的。他主要这块的话是由几个部分组成的。就是员工的这个绩效考核又哪几部分来组成。

1.  员工本人的自评。员工自评可以用“三个三”概括，你的三个最大贡献是什么？你的三个最大的优势是什么？你的三个发展改善的地方在哪里？

2.360度的评估，也就是你的同事、上级、下属他们对你的评价是怎么样的。

3.  你跟经理会有一个面谈。

综合这三项，最后经理和其他的一个group一起来给你打一个分数。你究竟是属于绩效管理的哪一档。所以我们可以说英特尔把这个Focal的流程，这么一个沟通的流程也用这个流程来激励员工和经理。

●360度的评估

图4-4 英特尔360度绩效评估

那大家知道360度评估，其实是最初是由英特尔提出来的，那现在他和谷歌都用在绩效评估当中。其实对国内来说，我们用的相对来说比较少一些，我们更多的是用在晋升和对经理的一个反馈上面，这个是用法的不一样。

比较评估法

英特尔的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组（rankgroup），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。

举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”

另外还有一点不一样的地方，就是Focal最后的流程就是给员工打分，成为每一个考核档期的时候，大部分咱们国内的企业，我们都是由经理直接来打分的，但是在英特尔的话，他会成为一个叫Rank的一个team，大家可以看到我这张PPT，就是你并不是一个人在给你打分，比如说举个例子你是一个HR的一个助理。那HR经理会给你打分，那其他地方的HR经理也会给你共同打分，大家成为一个小组更加公平的来打这个分。

四.  突破性绩效评估

格鲁夫提出了就是我们要去掌握员工的一个心理，这些绩效不好的人，他们往往会有一个怎么样的一个持续的过程，比如说他们会忽视，不重视考评的结果，你给我一个不合格，我不重视，然后你跟他面谈的时候，他却否认。否认完了以后，你一定说他不合格，他就会找理由说因为是别人的原因，所以我才不合格，不是我的问题。那这个时候我们的经理就是什么，就是要继续去跟员工去沟通，直到员工承认自己的原因，并到员工愿意自己去改善。那到这一步的话，我觉得我们的这个绩效面谈就往成功的道理路上前进了一步，但是我们必须要承认前面的三步，这是一个人的一个正常的情绪的反映，从忽视到否认到责怪别人。那作为经理，我们要了解员工这样的一个情绪的过程，最终我们找出对策帮助员工去提升绩效。所以我觉得突破性绩效评估（见图4-6），可以作为一个培训的主题，当绩效经理去做绩效面谈的时候，我们可以把这个告诉经理，有这样一个心理的一个过程。

图4-５ 突破性绩效评估

格鲁夫在《给经理人的第一课》中讲到了自己感触很深的如何绩效表现较差的员工沟通，而对方不接受你的评估结果。他的建议：作为经理人需要面对这样难堪的场面，而企业要懂得什么是突破性评估面谈。也就是员工会经历一系列的情绪的变化，从不重视考评结果，到否认自己业绩较差，继而寻找借口责怪他人。葛鲁夫认为：只要员工愿意采取行动改进，就算面谈成功了，因为找到了对策提高员工绩效。

五.绩效跟踪管理会议

英特尔对于绩效管理的跟踪用的是一个过程导向的会议，这里面包括了一个一对一会议，就是我们常讲的one one，经理和下属在固定评定，或者是非固定评定的这种辅导，这是一块。那另外一块这个过程导向的部门会议指的是一些每个月、每个月季度的，对信息交流，工作日常的回顾，这样的一些会议。还有一个叫突发任务的会议，就是当绩效遇到问题的时候，这个团队紧急来召开会议。那通过这三个会议来进行一个绩效跟踪和管理，这个也是在格鲁夫的那本书里特地强调了，他觉得英特尔之所以这么有效，绩效跟踪会议效率是非常高的，然后我们要谈到的一点是突破性绩效评估，什么叫突破性绩效评估，就是在面谈的时候，我们很多经理愿意去跟绩效表现好的人谈，而对于绩效差的人他们觉得太难谈了，因为这些绩效表现不好的员工会拒绝谈。

图4-６ 绩效跟踪管理会议

第一个是如何开会，格鲁夫把会议看做是从事管理工作必经的媒介，你无法避免开会，但你可以让开会更有效率。会议分为两种，第一种是例行性的过程导向会议，用以交流信息，规律化。最简单的过程导向会议是管理者和员工的一对一会议，周期一周一次到一月一次，每次至少 1 小时，在下属办公地，由下属负责准备会议纲要以及掌控会议气氛，上级负责协调，最终做到完全交流。一对一会议的要点做到事前准备文档、会中记录笔记、结束前规划下一次时间。稍微复杂一点的过程导向会议是部门会议，部门会议必须有计划的进行，而且事前有准备。经理人负责协调控制。最复杂的过程导向会议是运营总结会议，这是跨组织和跨部门的会议，主要用来促进学习和分享经验，会议由提案人的上司负责召集，提案人负责表达，资深管理人员负责总结，其他人积极参与。

第二种类型的会议是突发性的任务导向会议，用以产生决策。任务导向会议能否成功的关键在于会议主席，他必须做到了如指掌，任务导向会议不要超过 7 个人。如果经理人的时间有 25%用在任务导向会议，说明组织出了重大问题。

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