绩效考核要在把握绩效管理基本理念前提下，实行缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。某日，一个做人力资源管理的朋友，发来一张图片，上面是一张绩效考核表，让帮忙分析一下。为了更真实反映该绩效考核表，作者按照图片原样设计。
直奔主题，分析如下：
1、笔误之处：
“回款指标”中“相府月度销售任务 300万元”应该是“相府月度回款任务 300万元”；“内部管理”中“制定《营销策划部》内部管理制度”与考核表基本信息“部门：地产公司销售部”不一致，就算是笔误吧。弱弱说一句，设计本表时，设计者连这个部门的名字都不清楚，好像说不过去吧。
2、指标设计：
1）业绩指标：百度百科上说“销售是指以出售、租赁或其他任何方式向第三方提供产品或服务的行为，包括为促进该行为进行的有关辅助活动。”
2）回款指标：百度百科上说“商家通过先销售后收款的方式提高销量，通过催缴回款用于再生产或投资，以实现第二次销售业务。”
之所以，帮百度做个广告，这也是没办法的事情，其目的是为了说明：在设计本绩效考核表上述业绩/回款指标时，应清晰界定销售与回款的企业定义及标准。否则，销售任务与回款任务的部分数据一定程度上回造成重复利用。
另外，考核的标准是统一的“完成任务得100分，未完成或超额根据完成金额与任务比例扣分或加分”，这里面的未完成或超额，根据完成金额与任务比例扣分或加分。这样没有底线的设计考核标准，带来的结果肯定是业绩很难完成。对于定量的关键绩效指标（KPI）设立底限值、基准值和努力值三个层级考核标准，三个层级考核标准同考核分数的对应关系。如图示例：
考核分数具体核算规则：
（1）当实际完成值 < 底限值时，考核得分 ＝ 0；
（2）当实际完成值 = 底限值时，考核得分 ＝ 60；
（3）当实际完成值 > 努力值时，考核得分 ＝ 100（当然也可超过100分）；
（4）当底限值 <实际完成值 < 基准值时，考核得分 ＝60+（25*(实际完成值－底限值)/（基准值－底限值)）；*说明：25=85-60
（5）当基准值 <实际完成值 < 努力值时，考核得分 ＝85+（15*(实际完成值－基准值)/（努力值－基准值)）。*说明：15=100-85
综上，业绩指标和回款指标中的四个二级指标，其考核的标准应该是有差异的。
3）策划推广：“丽景销售部案场内外包装工作完成”中提到“包装印刷品文案无错误，且按时投入使用，得分100分，每延迟一天完成，扣分五十分。”“文案无错误”这很容易考核，随便找个人检查一下就行了；但“按时投入使用……每延迟一天完成”没有严格的时间节点，按时是月初3日还是月底31日？考核时候很容易扯皮，也导致指标很难落地。“全民经纪人招募活动组织实施”中提到“场地预定及包装、流程方案，人员邀约，款项申请，物料准备等全民经纪人招募大会各项筹备工作准备完毕…”“场地预定及包装、款项申请、物料准备”部分，其前提应该是有个实施方案的，加入上个月9月份，有了实施方案，这句话应该增加“根据全面经纪人实施方案”字样，这样对预定场地什么时候完成，预定多大的，场地费用以及人员邀约完成时间，完成数量等，才有考核的标准。当然“组织实施”与“筹备工作准备完毕”在字面上好像有点差异。
4）销售方案：“拟写《首付分期方案》、《全民经纪人奖励政策》、《提前办贷客户奖励方案》、《房屋装修赠予协议》、《代租管委托协议》等各类销售方案、文件及政策并报批执行。”中除了《全民经纪人奖励政策》外，其他所谓的销售方案不是这个销售部门一个部门能完成的吧，“《首付分期方案》、《提前办贷客户奖励方案》”应该是财务部门参与，才能完成的。“《房屋装修赠予协议》”牵涉的部门更多，技术、工程、预算、财务、法务等部门；“《代租管委托协议》”涉及物业或招商部门。
5）内部管理：“制定《营销策划部》内部管理制度，并组织学习，完成制度得分50分，组织学习提供签到表，得分50分”中提到“组织学习提供签到表，得分50分”，看样子该企业的培训学习仅仅是走过场，从劳动管理风险角度要一张签到表就万事大吉。培训要产生效果，就必须保持可靠的、一致的形式，员工必须能够接受系统培训，而非为了解决当时的问题，进行临时培训。换言之，培训必须是持续的，而非一次性活动。内部管理制度的培训与学习，其最终目的是改变员工行为，提高员工绩效，驱动组织绩效。
3、权重设计：
权重设计除了三个5%，其他都是10%，不能有效的突出指标的相对价值和重要程度。考核指标的权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核者评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。考核指标权重应由考核主体与被考核人协商确定。权重设置要基于对公司战略目标和年度运营目标重要性高的指标权重高；对被考核对象岗位职责影响直接且显著的指标权重高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，并兼顾岗位独特性等原则。
4、其他方面：
表头“2016年10月份绩效计划与考核表”与基本信息“填表日期：”也有不一致性；既然是计划与考核表，其实应该有两个时间，计划时间和考核时间。当然还缺少了初期计划面谈和考核面谈的一些细节或要素的体现。同时，考核数据的来源也要界定清楚，特别是“业绩指标”“回款指标”我们知道财务部门派驻案场都有财务人员，这类数据的来源应该是财务部门。
绩效指标的设定有个SMART-TSA法，即指标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、有结果的（Result）、有时限的（Time-based）、可跟踪的（Trackable）、有挑战性的（Stretch）、一致同意的 （Agreed）；当然在设计指标及标准时，还要考量成本、数量、质量、时间、影响、事件等衡量尺度及标准。从以上分析可知，设计者对SMART-TSA法是不懂的或者说是不理解的。
作者针对上面的分析，对上表进行了优化，还有很多不尽之处，欢迎同行指正！韦祎：何谓绩效，即业绩产生的效率、效果、效益和笑容，最关键是笑容——老板的笑容、管理者的笑容、员工的笑容；如果绩效考核，能够做到"三笑"，绩效考核就成功了。绩效管理工具有很多，最关键的是不能看上去很美。适合的才是最好的！绩效管理工具不在于完美，而在于简便易行。
上榜得茅豆
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1楼 跳跃的橙子16122011
简便易行说来容易，其实不容易。