不要在最美的年华，做一个不会发年终奖的HR~

  工作特别难受的你为毛还没有辞职？答：为了年终奖呀！忍受聒噪的主管，搬砖一年还不就为了拿点年终奖？WTF？你和我说没有年终奖？此时脑补“北风那个吹，雪花那个飘。。”早知道我就不等了哇。

  年终奖在整个企业的福利体系中极为重要，你可以工资不比市场不高，但是只要你有年终奖那么还是相当让员工感觉安心的。SO，完美的设计年终奖就成了一件要认真思考的事。

  案例1：2017年过年前最后一天，某传统服务业企业老板坐在办公室里，一个一个的叫上部门负责人来拿奖金，一个一个的大红包发到工人手里，打开看看有2000块，家喜笑颜开的回家过年去了。

  案例2：2017年过年前10天，同样的场景出现在成都某家互联网电商企业，市场部老王回部门打开一看有1万，营销部老陈回去打开一看也是1万，两个人都开心的很，结果第二天不知道怎么就知道了新来的销售总监拿了5万红包，支付宝转帐的，于是两个人愤愤不平，过了年没1个月就跳槽走人了。

  这两个案例并不想做什么结论，只是想引发大家的思考。年终奖从形式到实质在不同的企业都会有不同的展现，因此我们需要根据不同企业的特征来进行。

  年终奖其实并不是到了年末再考虑如何发放的问题，而是在年终就要考虑清楚很多事情。

  我先将三茅在2016年年末的时候的一个案例来进行介绍第一个方法也就是系数法：

  我所在企业50人左右，主营产品为外贸商品。年初老板承诺今年要发奖金100W,今年的8月分支付40%，年底支付40%，次年2月份支付20%。由于8月份支付奖金的时候，员工都不满意，最终的结果导致我的上任离职。

  现在我找各部门主管面谈，大家反馈的问题主要为：

  1、工资高的奖金并不高；

  2、主管打分有的部门松、有的部门紧；

  3、后勤部门分数比其它部门还高；

  4、老板大方，老板娘算得太细，拿点奖金，拿得也不开心。

  为了避免上次的问题，我现在出了个方案：评价部门价值系数，部门考核系数；评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。100W先分到部门，再分到个人，部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数，个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。结果发现发出去的资金不等于100W。

  请各位大侠支招、提供一些好的方案,奖金分配，怎么样才能让员工拿的开心？

  以下方案为我在去年我提供的方案之上进行了一定程度的调整与修改。

  根据这个案例提供的信息，我们可以发现从中发现一些问题：

  一、奖金基数与薪酬设计并无关联，或者是绝对公平，却没有实现相对公平。

  二、后勤部门分数比其他部门更高，证明你的奖金分配方案在“考核打分”这个环节中有可能是因为“打分项”设计不合理、打分标准不统一，或者不够量化，最终导致后勤部门分数更高；

  三、老板娘参与发放奖金，且算的过细，导致大家拿奖也不开心，也侧面证明奖金分配方案不公开透明也未曾从上到下进行贯彻。

  案例中HR出了方案：

  评价部门价值系数以及部门考核系数；

  评价岗位价值系数，考核个人绩效系数。

  100W先分到部门，再分到个人；

  部门考核计算方法=100W*部门价值*部门考核系数；

  个人考核计算方法：部门奖金*岗位价值*个人考核系数。

  个人认为这个奖金的分配方法是可以运用的，但是必须要具备几个条件，现在以这个”系数分配法“为例来解说年终奖的发放。

  一、明确部门考核系数

  一般来说，绩效体系中的绩效系数是绩效考核的结果中获得，当然也可以直接由考核期末的绩效表现直接挂钩生产系数，挂钩方式很多；绩效分数转化为系数大致有五种方法，最直接的就是“绩效考核系数=考核分数/100”。其它的转换方法可以参考郭京生教授的《绩效管理制度设计与运作》，里面有详细介绍。基于实践的角度，我个人认为绩效考核分数转化为考核系数没有必要太复杂，都是数字游戏而已，我反正是不喜欢做太复杂的算法??，只要有逻辑性即可，也就是部门价值高的最终获得的奖金多，这就是正确逻辑。

  部门考核系数=部门考核分值./100

  注：个人考核系数前是否确定部门考核系数可以根据不同企业的情况确定。如果企业没有部门考核是可以直接根据个人绩效考核系数确定。

  二、明确部门人员系数

  不同的部门人员占比不同，15个人与5个人的部门分配的奖金必定不同，那么我们需要根据人员占比先将奖金进行等比例划分。

  三、明确个人岗位系数

  不同的岗位原本薪酬就不同，岗位承担的责任也不同，年终奖也不可能在部门内仅根据绩效成绩进行划分，因此需要明确个人岗位系数。当然，我们也可以省略这一步，那就直接分到部门，由部门负责人根据个人贡献值进行分配，只是如果有的企业需要再进行一步细化，防止部门负责人多拿，而底下员工不服，那这个系数可以做为参考。如果我们的企业做过岗位价值评估，当然最合适的就是用岗位价值评估分值来进行系数分配最好，如果实在没有就只能借鉴平时的薪酬等级与金额来进行系数分配，也算是相对公平了（总归你们企业总是拿钱多的岗位价值更大吧，如果这条不能满足，请忽视本条。捂脸.jpg）

  这是两种，上图为根据岗位价值评估的分值确定系数，下方为没有岗位价值评估，但平时薪酬相对公平性，所以根据薪酬确定个人岗位系数。

  四、明确个人考核系数

  个人考核系数最简单的方法是根据个人实际考核分数/100来定考核系数

  但同时也会让很多拿不全绩效工资的人感觉相对公平性不够，我曾经看过一个案例建议可以按照正态分布的方式设置分段系数值，即根据实际考核分数分出A、B、C、D、E几个等级，以0-1.5的系数（例如：A等级系数为1.5,D等级就是0.7，具体是多少就多做几次测算再拍脑袋定，捂脸.JPG）；在过去我看到的一本书上也提到过可以通过降低目标值进行测算，即员工考核系数=1+（实际考核分数-80）/80，这样就会使员工对于绩效抱有一种友善的态度，积极投入到工作中来，同时，也不会太多地提高人力成本。这些都可以根据不同企业的不同行业特征与岗位特征来进行确定。在今天我做的这个案例上，我们用最简单的方法进行示例。

  个人绩效考核系数=个人年终考核分值*不同部门考核系数/100

  五、根据需要确定是否有部门价值系数

  为什么要说根据需要，因为有些企业如果平时的绩效考核过于“流于形式”，就会导致绩效分值特别接近，大家都是你好我好大家好，那么在用系数法分配年终奖的时候就会导致业务部门年终奖与职能部门过于接近。在很多中小企业发放奖金时都只考虑到部门考核分值与考核系数却忽略了部门的价值系数，而做HR多年的人都会发现往往职能部门的考平均考核分值反而会高于业务部门或者说差不多等于业务部门，差距并不明显。经常会因为这样的问题导致业务部门老大或者核心人员不开森，然后第二年离职。内心戏是这样的：“我带着一群人在外面风吹日晒撒娇卖萌，不容易获得一些成绩，你坐家里吹着空调就能和我拿一样的，我肯定不开森，谁内心还不是傲娇的小公主来着”。因此很多专家会提出：“分配奖金要向业务部门倾斜”那如何倾斜？如何相对公平的解决这个问题？就是用部门价值评估分值来确定系数，这是最公平合理的方法。

  薪酬体系中，部门系数和岗位系数是部门价值、岗位价值的反映，用于体现不同部门及岗位对企业创造的价值不同；

  部门评估总分值就是根据不同的评估要素进行价值评估获得。见下图

  六、明确是否需要设计公司总业绩系数

  HR在绩效设计阶段就要开始考虑逻辑，在绩效考评阶段根据预设标准获取绩效考核得分，一般公司级绩效考核得分主要与财务指标挂钩（销售收入、回款、净利润、净资产收益率等），因此，如果企业老板想要全部的员工在年终奖问题上也想和企业利润挂勾就可以根据财务指标确定公司经营系数。

  举例说明：公司净利润目标是1000万，可以直接锁定经营系数为1000万，净利润完成1000万-1200万则公司总的经营系数可以定为1.2，依次类推；部门的考核得分可以同样的道理获取，最终转化为部门考核系数；假设某公司2017年最终实现利润为1300万，总经营系数则为1.3。

  七、进行年终奖测算

  1、分解部门不同奖金分额

  注：应分配金额为100万，根据人员分配后总额依然为100万，可是因为不是所有部门完成绩效，且没有部门超额完成实现100分以上，故在这一步完成后，根据绩效的可分配金额仅为90.33万。此时，企业可以根据实际情况进行微调或者有所倾斜。

  2、根据不同企业实际情况决定是否需要加入经营总利润系数。

  假设这家企业的经营利润超额完成（额，我也不知道为什么部门绩效都没达标，但经营利润反而超额从1000万到1100万，所以利润总系数就是1.1，总之就是举例，大家需要举一反三。）

  有人问为什么要做这两步，感觉多余，其实我想说，这样的分配方式相对较为公平，至少不同部门来质问你的时候，你是可以拿出依据的，每一步都有支撑数据且符合逻辑，不能因为数学上可以简化就把流程去掉，虽然数字差不多，但逻辑就没办法形成。

  3、不同部门的不同员工分解绩效分值

  4、每个部门内部进行奖金测算

  那么我WULI秀波的部门个人奖金就得到了。

  总结：

  那么通过上面的运算，我们可以得出以下结论：

  1、要经过逻辑关系的验算才可以保证你的100万奖金分配是正确的；

  2、部门评估值必须是公平公正的，否则你的部门奖金必定也就出问题，这是逻辑关系里的前提；

  3、某些情况下可能是需要人工调整，但这个调整建议通过系数来调整，否则会失去关联性，就是说失去了逻辑关联，你前面的分值评估就是白做；

  4、可以在进行逻辑分配之后进行微调，但总体上是说得过去，例如可以考虑老员工工龄问题甚至再增加一些系数进行调整，也可以考虑业务一线人员系数适当增加，总之这从业务逻辑与数学逻辑上都能解释的相对公平。

  5、在进行分配的整个环节，必须结合企业的实际情况进行取舍及调整，我所举例的并不是全部的系数，不同的企业可以设置的系数并不相同，有些企业可能会有工龄系数，有些企业会有生产系数，有些企业可能会有工作研发进度系数，总之不同的企业从逻辑上来说可以有增加与减少，通常必要性比较大的有不同部门人数占比、公司总体业绩、部门绩效考核、员工岗位级别（或薪酬级别）、员工个人绩效分值这几个要素进行逻辑关联。

  5、最终获得的结果逻辑是你能解释的符合逻辑的，例如：部门价值越高的企业奖金总额越多，个人绩效分值越高的奖金越多，岗位级别或薪酬等级越高的奖金越高（也可能特殊情况），如果有一条逻辑不对，就需要进行微调。

  6、要想最后的结果相对公平，相关绩效结果就要有公平性，如果你的绩效指标就明显不具备公平性或者是在其他系数支持上是流于形式的，这个方法可能真不合适。

  7、我的举例仅为例举部分分解要素，其实在企业中真正要发放年终奖可能还会考虑出勤天数等实际问题，这就是在最后的步骤中进行解决。

  其他方法：

  很多时候，如果企业的基础数据缺失，或者从年初开始什么都没准备，NO绩效考核、NO岗位评估，NO岗位等级，什么也没有，那么我建议在进行年终奖分配的时候可以最简单的根据公司全部人员的薪酬比例进行划分，人均薪酬与人力成本的比值占比来进行奖金分配。此条是基准要求是薪酬相对公平。

  以上两种方法均为先确定奖金总额，也就是确定总成本以后进行分配。

  考核等级直接定级法

  不确定总额的情况下，根据员工绩效考核分值划分考核等级，不同的等级确定一定的奖金系数，再确定年终奖基数，例如是平均月薪还是当月月薪。这个可以根据不同的企业进行不同的区分。而这个奖金系数可以由领导、HR以及公司高层共同确定，当然这个主观性比较大，拍脑袋定就拍脑袋吧，毕竟如今能有年终奖就不错了。（捂脸.jpg）

  总结中的总结：

  其实年终奖可以有好多种分配方法，其中的差别无非就是更具客观性或者更具主观性而已。

  如果有可能的情况下，我建议要做好以下几点：

  1、年初就要规范绩效考核。否则考核期末只能是主观评价了，伪命题也是题，也要做呀。因此绩效考核的重要性尤为突出，建议大家去看看我参加年末牛人大选的文章：我详细阐述了绩效考核设计的思路，希望可以给大家一些参考价值。

  2、某些岗位系数，比如研发中有些项目是比较难的情况下，可以根据一些因素设置项目难度系数用来调和各项目的难易程度，最终在考核期末确定各部门的绩效考核系数和岗位的考核系数；至于如何确定不同项目的难度问题，这个需要在项目开始就进行，别等到年末进行！！不然又是吵架吵到不可开交。这是需要与各业务部门共同明确并规范的。

  3、与企业年度经营系数相关联来进行核算员工的年终奖是为了让员工关注团队的效益，不同的企业有不同的处理方式，大家需要举一反三。

  4、切记在整个过程中让部门负责人与领导都参与及支持！！！切记一定要给部门负责人们都洗脑子培训整个流程、计算过程以及打分的标准，让他们都了解这些，这样才会减少不公平性。

  5、时刻记住让员工个个开心不可能！身为HR只要做到尽量具公平性，说起来有理有据有数据即可。

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