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推荐 组织的设计与优化(2)——从哪几个方面评估企业的组织结构

2017-12-04 10:33:44 阅读(1501) 评论(0) 收藏(18) 分享到:分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间

评估一个企业的组织结构有很多的方法,但大体上是从以下六个维度进行的,这六个维度分别为结构结构的形态、职能与岗位设置、管理幅度、沟通、企业文化、系统等,用图表示如下。

下面我们分别说明这六个维度。以后还会将这六个维度单独进行更加详细的说明。

1. 组织的形态。组织的形态有很多种,包括职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构等等,但主要的也就是这三种。企业选择什么样的组织结构形态,是和企业的战略最为密切相关,按照美国历史管理学家钱德勒的观点,企业的战略决定了组织的形态的选择。也即是,有什么样的战略,就应该有着相应的组织结构来支持战略的实现。当然,组织的形态选择,还会和企业的发展阶段、规模、产品的种类、企业文化等有关联。当然,大多数的企业,在选择什么样的组织形态方面都有其随意性,且组织形态往往滞后企业发展的战略,因而很多企业高层管理者是在企业的发展已经出现了严重问题的时候,才会想到是否是组织结构的形态出现了问题,从而开始进行组织的变革。

2. 职能与岗位设置。绝大多数企业的职能都存在缺失的现象,尤其是对于一些支撑性的职能设置更是会忽视。例如,人力资源管理、行政管理、信息化建设、计划管理等等。职能的发展也是随着企业的规模发展而不断处于分裂的状态。例如,当企业规模还很小的时候,只需要一些简单的人事管理的职能就已经足够了,但当企业规模进一步扩张,相应的招聘、培训、干部队伍建设等等职能就会提到议事日程上。但大多数企业尽管规模已经到了需要扩充和分裂职能的时候,但却还依然未能察觉,这也是很多企业会出现阵痛的根本原因。也即是,组织结构的发展严重滞后企业的发展。

而大多数企业的不正确的情况是,岗位的设置则和职能的分裂成反向的情形。企业规模尽管很小,但一些企业却会设置很多的岗位,这里有着很强的随意性以及未能意识到岗位设置对企业内部管理产生的问题。事实上,岗位是组织中最为基本的单位,这个问题处理不当,最是会引发企业内部的管理问题,但偏偏绝大多数企业却往往不能认识到这一点。这种问题一方面是随意性造成,另一方面还是未能认识到岗位在企业中的重要性造成的。例如,一个部门按理只能有一个正职,这一点似乎所有的企业都能认识到,但却忽视了,设置了太多的副职依然会产生严重的问题。尤其是,一些企业设置了正副职,到底谁管理谁的问题,始终都是回避的。广州一家物流企业的销售部,总共有五个人,但却设置了经理、副经理、经理助理、助理经理四个管理岗位,造成了不仅仅是效率低下,而且根本就不存在谁管理谁的问题,好像谁都可以管,又好像谁也管不了谁的现象。中国的国企,在岗位设置的随意性上则更加严重。这也是中国国企效率低下的一个根本原因。

3. 管理幅度。关于管理幅度,这也是众多企业不太在意的一种情况。大多数企业,管理人员的管理幅度都普遍太小,当然也有管理幅度比较大的情况,但很少。管理幅度小的根本原因,根据我的经验,主要是两个方面造成的。一是第一层的管理者自身技能偏弱,人为设置了第二层甚至是第三层的主管,本来一个部门的人数就不多,结果还设置了好几个层级,当然就造成了管理幅度过于狭小的情况;二是企业的高层,在一个人数并不太多的部门内部设置了过多的管理者,这也造成了管理幅度偏小的情况。当然,现在企业的发展趋势是层级的扁平化,通过这种方式可以扩大管理幅度,但扁平化对管理者的要求则会相对要高很多,无论是精力、还是技能、还是领导力,同时企业内部的沟通与协调渠道以及信息化建设都要跟上,否则扁平化就无从谈起。

4. 沟通。企业的组织结构设置和优化还需要考虑到是否利于组织内部的沟通。一般情况,沟通的畅通与否和组织所选择的形态是有着很强的关联性的。对于一个以专业分工为主要特征的职能型的组织结构,天生就存在着沟通不会太过顺畅的情况。由于事业部制的组织机构中的某一个事业部,本质上也是一种职能制的组织结构,所以依然存在这种问题。要解决这个问题,则需要横向上通过成立跨领域的项目组方式,用于解决一些较难处理的问题。所以,设置矩阵型的组织结构则能较好的解决职能制的这种先天沟通不足的问题。当然,顺畅的沟通机制,还需要通过梳理业务流程、加强内部支撑职能的服务意识,目标及业绩导向、以及企业信息化的建设等诸多因素来共同作用。

5. 企业文化。对于企业而言,目前存在着四种主要的文化特征。分别是,企业家精神文化、权变型文化、空想型文化、官僚型文化。每一种文化,其实都代表了企业最高领导的特点,或者是代表了企业的机制文化。而每一种文化,对企业的组织结构的设置与优化也会产生很强的影响。一般情况,企业家精神文化的这种特点,大多数是会选择矩阵型的组织结构,而且强调沟通与授权,推从业绩为王;而权变型文化的特点,则较多存在那种事业部制的企业组织结构中。当某种产品已经不能发挥效用,不能为企业产能足够的利润时,则很快会根据环境的需求,砍掉这个产品所在的事业部。例如,典型的美的公司、海尔公司等这种家电企业。而空想型的文化特点,往往是那种集权型的领导,这种特点较多的存在于职能型的组织结构中,且较为集权,大事小事事无巨细都喜欢一竿子插到底。官僚型的文化特点,则是会选择在一个不太大规模的职能制组织结构中,封闭的自我运作,也不太去关注外部环境可能会对企业带来的冲击。这种文化特点,大多存在国企的组织结构中。

6. 系统。对于一个企业而言,无论选择那种组织结构,最优的情况应该是多种子系统服务于一个统一的大系统,而不应该存在割裂的情况。例如,人事系统、财务系统、计划系统、信息系统,这些服务型的子系统,都应该是支撑和服务公司的业务系统的。但组织结构的形态选择,以及企业内部的文化特征等因素,都会影响到这些系统形成合力,成为统一的一个大系统。例如,很多企业的财务系统以及人事系统,过于官僚化,强调控制业务体系,从而给公司的业务发展带来过多的制约。当然,也有的企业是由于本身的一些职能缺失,造成了系统的缺陷。

以上六个方面就是评估一个企业组织结构的,我会在后期陆续详细的分别介绍这六个方面。下一节,要和大家分享的是企业的三个主要的组织结构形态,即职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。

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何新云,国内知名的组织及人力资源管理专家,曾任职于华为、金蝶等公司,深圳市合智企业管理咨询机构创始人。超过15年专职咨询..