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薪酬设计实战折解

作者 金大松 2017-11-21 10:45 60798
  我们是一家新成立的建筑板材公司,目前正属于起步阶段,车间工人较少,产值也上不去。最近老板制定了明年的薪酬分配方案,他先确定公司总的薪酬成本,然后让我们人力资源部门根据部门权责和人数划分各部门可分到的薪酬份额,最后再由部门经理细分到部门内部成员。之前我接触到的薪酬设计都是先确定每个岗位的薪酬标准,如今要从上至下的分配,不知道该如何制定。
  请问各位牛人,如何在总成本一定的情况下公平合理的设计薪酬方案?
  我们是一家新成立的建筑板材公司,目前正属于起步阶段,车间工人较少,产值也上不去。最近老板制定了明年的薪酬分配方案,他先确定公司总的薪酬成本,然后让我们人力资源部门根据部门权责和人数划分各部门可分到的薪酬份额,最后再由部门经理细分到部门内部成员。之前我接触到的薪酬设计都是先确定每个岗位的薪酬标准,如今要从上至下的分配,不知道该如何制定。
  请问各位牛人,如何在总成本一定的情况下公平合理的设计薪酬方案?
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根据这哥们/姐们遇到的背景来看,所谓公平合理应当是指能激发大家基本的工作热情,把产值搞上去。我们先假定这个问题解决的前提(非直接报酬等层面暂且不谈)。

怎么更好地设计新的薪酬方案呢?

你要分为两步走:

先是做静态薪酬的设计;

然后做动态薪酬的设计。

静态薪酬指的是当劳动者履行和达到岗位要求的正常工作水平时,应获得的总薪酬包的水平,通过对外、对内公平的设计,使得员工感受到薪酬分配的公平性或竞争性;动态薪酬是指当劳动者明显超出岗位要求的正常工作水平时,应获得按一定算法得到的报酬。当然,动态薪酬意在驱动由于难以通过外部监督,又需要高水平地完成劳动任务的活动,通过经济扛杆实现的驱动目的。

一、静态薪酬的设计。

按两个大的环节来完成:先是为各种激励条件预设参数,然后倒过来测算验证,修正最优参数,得到最优结果。

以下是一个管理顾问从实战中抠出来的东西,与书上写的可能不一样,且莫拍砖。

给您的,能解决问题就好,如果没有用,请丢一边,好吗!

薪酬设计这玩意说穿了就是用数学游戏去满足管理(激励)的意图,有点晦涩,有时写一本书,越说越糊涂,此处写得极简练,请君善自揣摩,抱歉了!

薪酬设计实战折解


第一步:薪酬等级设置(规范工资跑道)

1、假定当地最低工资标准是1700,就把1700作为初始薪级(第1薪级);

2、假定将来为员工每涨一级工资按5%增长,那1700以上的薪级均按乘以下一薪级105%逐级递增,增到能涵盖你们公司最高薪酬为止,总的薪级数量也就出来了;

3、把79个薪级合成一个薪等,至于为什么是7-9个?将来各岗位的薪酬水平对应在薪等这个区间中,分几个薪级则预示着岗位不变的情况下有多少调薪的空间/次数;

4、上下薪等之间可重叠3个薪级(重叠度不大于50%就成);

5、把以上参数绘成下表(薪酬等级表):

薪酬设计实战折解


注:薪带/薪幅/带宽/重叠度/中位值/等差/级差这些必需掌握的概念不去阐释了,请自行查资料。本文只按最草根的办法讲!

第二步:满足价值排序(内部一致性)

1、确定各岗位相对价值排序,岗位值评估的方法很多,就此略过!

2、就算你拍脑袋,能把各岗位的相对价值排个高低也成。

薪酬设计实战折解


第三步:满足市场要求(外部竞争性)

1、选些岗位做市场薪酬比对(薪酬调查的办法,请在本人主页参阅已发表过的《薪酬调查的十个途径》);

2、假定与市场一般水平保持一致(50分位),把这些岗位的市场薪酬对应地放到《薪酬等级表》的薪等中(见上图);

3、其它没有找到市场薪酬数据的,比照已放入薪等的岗位,按前面岗位相对价值排序关系分别归入各薪等中。

薪酬设计实战折解


第四步:满足战略倾斜(个体激励性)

1、就是让战略性岗位的工资比市场薪酬有更大的竞争力,因此暂把它们调高一个薪等;

2、战略岗位如何分析出来?自然是从公司的战略推导出来的啦(关于战略如何推荐,可订阅我,与我交流)。简单来说:将由谁来构建公司的核心竞争力,就给谁多发点工资,通过薪酬的杠杆,把最优秀的人吸引进来。

第五步:向管理实际妥协(个人因素)

生活不是童话世界,得承认管理有灰色地带,有的特定的人由于特定的历史原因,无法放置于以上的薪酬轨道中,权衡之下,向某些因素妥协是不得以而为之的事情。必要时对某人“因人设岗”“巧设名目”等,是为了既满足这个人的需求,又能在表面上不对薪酬体系的公平性和合理性产生冲突。

第六步:体现总盘子控制(公司效益)

1、确定设计新薪酬方案后,比较现在,可以增加多少总额?(其背后涉及领先/滞后/领先滞后等策略的考虑,此处不详解)

2、这既有企业支付能力的考虑,也有老板分配理念的问题,最终它会体现为:公司每挣一百元,应拿出多少钱来发工资?

3、这一步是下一步测算必不可少的参数。

说明:上面的案例背景说最近老板制定了明年的薪酬分配方案,他先确定公司总的薪酬成本”----我不清楚你们老板用什么方法确定总的薪酬成本的?我猜多半是拍脑贷(没有几个老板真懂薪酬设计)。假如是这样,极有可能定出来的数值是个错误,需要你去说服决策层,有两点作为薪酬总额设定你是要明白的:

1、凡薪酬改革,在同等组织规模下,必定要按一定比例增加薪酬总额。原因是:薪酬成刚性,通常不会降薪,至少不会大面积降薪,好,一旦新的薪酬体系设计出来,各岗位的价值曲线一定与旧的不同(改掉了旧的不合理性,这是必然结果),那么届时的局面是,该降的不能降(冻结),该升的应该升,不追加总额,如何解决这个矛盾呢?第一次追加多少来支付改革的成本?这就需要改革的决心和企业实际支付能力的综合权衡了;

2、理论上的薪酬总额不是简单相加,是要遵循前六步的参数设计,先让算法达到管理的意图(例如公平性、竞争性、激励性、战略性等),然后进行第七步模拟套测,通过套测反过来验证和修正最佳的参数。验证的过程中亦包含了支付能力等要素的考量。如此,才能得出一个科学的薪酬总额预算的结论。

第七步:模拟套测→验证算法模型

1、用以上预设的参数,真实地模拟到每一个人,形成一张新旧工资比较的测算表。个人对应岗位,岗位对应薪等,每薪等包含了若干薪级,个人如何对应薪级呢?建立一个评估模型即可,例如绩效表现、工作技能、工作年限、受奖次数等等;

2、看看新工资方案套算后的总额是否在总盘子控制的要求内,假如超了,去降低初始薪级(第1薪级)的额度(因为每一级都是按5%增长的,初始值变了后面的薪级值也跟着变,所以总额也会变),调到满意的总盘子为止;

3、把新方案的各岗位各层级进行平均值的统计,看看结果是否处于正常的价值排列关系;

4、看看每个的新旧工资的增减变化,是否处于正常的价值排列关系,如果觉得新工资显示给高了,要不是这个人根本就不胜任这个岗位,那就是你给他安的岗位安高了(岗位对应薪等,薪等对应薪酬水平);

5、对特殊的人和特别的情况做管理者调整;

6、最后的情况是:因为要满足各种激励条件做了局部的参数微调,总额发生了变化,于是你要来回调各参数,最终得出一个各条件都能满足的方案来。

你看,以上像不像在做一个“算法”呢!

薪酬设计实战折解




二、动态薪酬的设计。

上面说到,动态薪酬是指当劳动者明显超出岗位要求的正常工作水平时,应获得按一定算法得到的报酬。

动态薪酬设计有两个纬度,一是从激励标的看,有若干报酬项目,例如:佣金、计件工资、项目奖金、专项奖金、绩效奖金等;另一个是从回报的时间看,有短、中、长期的设计,例如:年终奖、项目结算奖、期权、股权等等。

说清楚动态薪酬设计就太长了,简要列个提纲吧:

A、动态报酬激励办法设计

——奖励性报酬的设计思路

——薪酬结构设计的内容和影响因素

——绩效奖金做加法还是减法?

——计时计件工资的设计技巧

——项目奖金(团队共享式)的设计办法

——对赌式奖金的设计技巧

——专项奖的应用技巧

——专题:销售提成/佣金设计九步法(这个在三茅网上有两集视频课)

B、短、中、长期报酬设计

——如何避免刚性福利的陷阱

——年终奖/分红计划

——股权激励设计的八个条件设定

——高管薪酬设计:短、中、长期的平衡

——技术研发人员的薪酬:植入能力因素

从上面的案例背景材料看,你的动态薪酬设计重点会涉及到车间工人的计时/计件/综合计时计件工资。怎么做呢?先要确定劳动定额,即你得确立这样一个标准:一个技能合格的工人,他最基本地,应完成多少任务?以此为基准,对任务完成的增额部份给予奖励性的报酬,奖励值应当大于定额内的劳动报酬值。至于衡量要素以计时为主?还是计件为主?要基于生产结果的驱动因素。假如工人作业较独立,质量问题能够受到外部控制,当然计件最直接;假如是小组交互作业,质量问题不易控制,则一定要纳入计时因素。这只是描述了常见的简单状况,实际操作中可能还要纳入其它衡量因素以满足管理和激励相互平衡的问题。

好,办法就交待到这好吗!本想写精短点,现在看还是冗长了,你若能耐心读到这里,我由衷地感谢您的学习精神和忍耐,请朋友们不吝赐教!

 

作者:金大松


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36楼 樱桃小丸子25194

值得学习

2018-11-15 13:40:06 回复 赞(0)
hr小七

35楼 hr小七

每次看完你的分享,都忍不住想说声谢谢,谢谢你的大方

2018-06-21 17:33:52 回复 赞(2)
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34楼 狄俄倪索斯11671

值得学习

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勾尔卫

33楼 勾尔卫

值得学习!

2017-12-02 11:21:05 回复 赞(0)
纯洁的草莓17110117

32楼 纯洁的草莓17110117

真的学习到很多 谢谢!

2017-11-30 18:18:27 回复 赞(1)
高达19836

31楼 高达19836

老师讲的有理论有实操,赞

2017-11-25 08:31:32 回复 赞(1)
小蚂蚁wudayan

30楼 小蚂蚁wudayan

金老师,可否加你微信

2017-11-23 06:41:23 回复 赞(0)

金大松

@小蚂蚁wudayan:号:jsjjjsss

2017-11-30 18:51:29回复
hklte_hr

29楼 hklte_hr

谢谢分享!

2017-11-22 23:57:51 回复 赞(0)
燕子丫头

28楼 燕子丫头

金老师,一直听您的课,很专业,请问是否可以把这个做成V课详细给我们讲讲哦,对于我这种菜鸟级,虽然看了很多薪酬书,数学差,一直理解不了薪带/薪幅/带宽/重叠度/中位值(高位、中位、低位)/等差/级差,好心塞,拜托了,谢谢您

2017-11-22 20:25:40 回复 赞(0)

金大松

@燕子丫头:谢谢您的建议!我争取,待因缘成熟时水到渠成。

2017-11-22 22:26:45回复
Miss一点儿李倩

27楼 Miss一点儿李倩

#赞赏# 很细致,如何划职级、职等都涉及了,谢谢!

2017-11-22 18:06:16 回复 赞(0)

金大松

@Miss一点儿李倩:谢谢李老师!

2017-11-22 18:19:08回复
saleema

26楼 saleema

感谢分享。

2017-11-22 17:09:24 回复 赞(0)
hpuxiaoniao

25楼 hpuxiaoniao

hi,金老师,您好,看了您的《九个步骤设计业务人员的佣金》课件,有个问题想请教的是,一般提成佣金设置的比例根据哪些因素去设置,比如案例中讲到提成比例是3%,5%,这个数据通过什么方式可以测算出来是比较合理的?一般是按照毛利率的10%?还是怎么样得到?请老师赐教,谢谢

2017-11-22 17:05:43 回复 赞(0)

金大松

@hpuxiaoniao:案例中的数字只是个举例。首先要确定提成的挂钩条件,是毛利?合同额?客户数量?等,有几十种选择项(在视频中有讲解),然后才是核算提成标准(常见的是一提成比例,但不一定)。如果可以外部对标,其标准以外部标准为基准上下浮(浮多少与薪酬策略和激励目的有关)。若无对标,用内部历史数据分析法。若连历史也没有,就用结果倒推法啦!总之,达到对外有一定竞争性,对内公司能赚钱,对个人有驱动力就对了!

2017-11-22 17:29:06回复

hpuxiaoniao

@金大松老师:好的,感谢

2017-11-22 19:28:21回复
Gloria01501

24楼 Gloria01501

#赞赏# 棒棒哒 都做了笔记啦。谢谢分享

2017-11-22 16:24:46 回复 赞(1)
巧思成文周敬文

23楼 巧思成文周敬文

有理论、有实例、有图表,好好揣摩去了

2017-11-22 16:10:15 回复 赞(1)
百树

22楼 百树

有图标 有数据 感谢分享!

2017-11-22 15:09:59 回复 赞(1)
阿东1976刘世东

21楼 阿东1976刘世东

学习收藏使用!

2017-11-22 14:46:11 回复 赞(1)
Betty90003

20楼 Betty90003

#赞赏# 受教了

2017-11-22 14:19:14 回复 赞(1)
仁寿招聘

19楼 仁寿招聘

实践性,操作性,都很强,非常具有可操作,步骤详细,各种数据,图表,都让我们学习了,非常的贴心,实用,感谢老师的用心传帮带的作用,对当前我们的薪酬改革非常有用。谢谢。

2017-11-22 13:09:28 回复 赞(1)
梦萦大唐

18楼 梦萦大唐

有实际操作步骤、数据、图标分析,非常用心的传帮教了,非常感谢!!!

2017-11-22 13:01:06 回复 赞(1)
奇奇0510

17楼 奇奇0510

学习~谢谢!很赞的分享

2017-11-22 12:40:20 回复 赞(0)

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