如何做好年度调薪

　　咳咳，今天我特别开心，所以无论如何也要写这篇文，同时也要和你们分享我开心的事情。昨天参加深圳举办的PADI潜水嘉年华，和全球PADICEO总裁和亚太区CEO都有了接触，虽然人家不认识我，可是我还是对潜水有了更深的认知，关键我拿了一等奖！哈哈哈。

　　好了，带着愉悦的心情，我开始和你们说一说年度调薪那些事。

　　无论是我在甲方做HR管理者还是在乙方做管理咨询的时候，都会有朋友和我谈起年度调薪怎么调。熟悉我的文的人应该知道，HR做任何人力资源管理事件的时候先问什么？

　　谁来举手回答我？没错，就是WHY，为什么。

　　一、明确调薪目的、基调与原则

　　虽然每个老板都是想更多从员工身上“压榨”剩余价值的，但是不少老板还是明白一个道理，不PAY出更多合理的薪酬与福利，不付出一些更没办法让员工为你付出。那么身为HR，我们要先和老板一起明确调薪的目的是什么。

　　大家都知道薪酬策略吧

　　领先型薪酬策略

　　滞后型薪酬策略

　　跟随型薪酬策略

　　混合型薪酬策略

　　四种策划策略又和什么有关？大声告诉我。。。没错，是业务与企业发展有关。

　　1、企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平，此时采用的自然是市场滞后型薪酬策略。

　　2、企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。此时最合适用市场领先型薪酬策略；

　　3、企业处于平稳期，现金流尚可，业务发展稳定，采用市场跟随型薪酬策略也会比较安全；

　　4、企业发展复杂，业务种类繁多，岗位复杂，可以使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。

　　那么年度调薪的原则就在于此。如果今年你的企业已经到了一个快速增长阶段，就要考虑是不是将过去的市场滞后薪酬策略变化为跟随型，或者你的企业到了一个现金流充裕的阶段，有了核心产品与核心业务，并为企业带来了80%的利润，那么你的薪酬策略依然停留在跟随型策略，这些核心骨干与核心业务是否就会被别的同行挖走？所以你的年度调薪应该调整为领先型策略。那如果说业务形态越来越复杂，也越成熟，但成本也不足够变为领先型，怎么办？那就将薪酬策略变化为混合型。

　　小总结：通常情况下，年度调薪无论怎么样，都肯定会调整基础薪酬。而基础薪酬调整完再想降下来就会引发震荡，所以在年度调薪之前就应该要明确目标。我们要实现什么结果。企业利润的增长与降低成本与提高产出有关。再进行分解，哪些人哪些岗必须通过调薪才能提高产出，如果不调是否会直接或间接影响企业的产品与利润增长？这就是我们要考虑的问题。HR要考虑薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?SO，业务发展战略与企业发展阶段是年度调薪的一个基调与原则。

　　二、年度调薪的几种形式

　　直接采用我收集过的一张图表吧，非原创。

　　很多教课书上都有描述，这是纯理论知识。说人话就是：

　　因为物价涨了，员工房租都付不起了普天同庆调；

　　因为市场普调；

　　运用绩效考核结果对绩效提升员工重点调；

　　通过能力考核让有能力的人先富起来；

　　达到晋升标准通过考核的人调岗调薪配套起来；

　　年功战绩显赫的人调起来；

　　企业今年效益好，大家一起表彰可以普天同庆可以将与效益直接挂钩的岗位调起来

　　【为何我内心说到调薪有激动之心呢】

　　三、调薪的内容：

　　1、调整薪酬结构

　　想要合理的实现调薪但又有激励作用，尤其是对于重点员工与非普调的情况，调整薪酬结构并同时调薪是极好的方法。例如：固定工资与浮动工资的比例调整或者固定工资中的基本工资不调整，而是通过新增效益工资进行调整，并制定相对应的薪酬规定，在未来降低用工成本，风险都会有一定的优势。我在本文中不会多做赘述，有兴趣的可以看我以前的薪酬文章。

　　2、调整薪酬水平
　　这也就是普调了，从基础工资调到浮动工资，每个岗位的薪酬水平线明确以后，进行整体薪酬水平的调整。
　　3、调整薪酬弹性
　　所谓薪酬的弹性，就是薪酬的“固浮比”。这种调整的难度往往也最大，需要在岗位分析的基础上进行，企业业务发展阶段与企业发展到哪个阶段都有关联。不同岗位采用不同的固浮比。例如：求稳定的岗位加大固定薪酬的占比以加强稳定性，员工的忠诚度高，流动性降低。与经营业绩直接挂钩的岗位加大浮动薪酬占比，提高弹性模式，薪酬的激励性好。弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的大范围离职。因此我往往也会建议将这类的调整与绩效考核结果运用进行关联。
　　4、调问题
　　企业在发展到一定阶段经常会有一些延续性薪酬问题，例如新老员工薪酬倒挂，职能人员薪酬与经营业绩毫无关联导致职能人员工作积极性不高等。这类问题在进行年度调薪的时候也是可以考虑到。但不能通过一次调薪就解决所有问题。这样的调薪往往也要配合工作岗位分析与岗位评价进行。因此年度调薪只能是解决一些微小差异。当然，通过年度调薪顺便可以将明显不合理的问题进行优化。例如：岗位等级跨度与薪酬跨度不成正比，同岗同级不同薪等。当然，这个调整可能不是一次就能够完成的，往往需要很长的时间，可能年度调薪也就是其中一个环节。一共要分几次调整到位，但企业确实要有一个计划，以便分步骤地实现。

　　四、调薪的程序
　　1、明确目标
　　这个我刚在上文已阐述过，就不多说了。
　　2、明确影响因素
　　这个需要配合外部同行业薪酬调研、市场环境调研、物价指数等。也是体现薪酬里的公平原则与竞争原则。
　　3、明确年度调薪总幅度
　　这也是要根据企业总利润、发展战略以及薪酬策略进行确定。薪酬策略的调整配合总利润的增长。例如：某企业上一年度至本年度发展阶段与战略发生变化，上一年度与本年度均采用跟随型薪酬策略，明年预计会有较大变化，因此确定采用领先型策略。经过测算，需要拿出15%的利润进行调薪。此时老板、业务负责人、HR针对未来1-3年的业务发展预测。如果说15%能够保持核心业务的发展，这个调薪总盘子自然是越接近越好，如果说老板想在这个过程中进行微调，在保证薪酬策略不变的情况下，针对内部薪酬问题以及核心员工进行调整，总盘子预计在10%利润点，那么就按这个调薪总幅度进行操作。

　　4、明确具体调薪幅度
　　简单的说就是大蛋糕明确了，要明确如何划分成小蛋糕，平均分还是细分，如何分。依据是什么。不要忘记任何人力资源管理实践都要有依据。将依据收集整理完毕。例如：
　　绩效考核结果、技能考核结果、行政评定、晋升考核结果、人才测评、团队测试、个人述职报告等。这些依据将成为如何划分蛋糕的依据。如此HR不至背黑锅。难听一些说，哪怕是拍脑袋，也要拍出依据与能说服众人的。

　　事实上,年度调薪对任何一家企业、任何一位HR来讲,都是非常慎重的事情,做得好不仅可以让员工满意、调动员工的积极性,也能在薪酬层面彰显企业文化、体现公司的核心价值观。因此调薪操作必须要慎之又慎、反复沟通。为此必须做到两点,一是要遵循严格的流程,二是要强调部门主管的深度参与。

　　年度调薪一般要经历五个环节——确定调薪原则、确定总体的调薪幅度、按照确定的原则拟定初步的调薪方案(与部门主管一起拟定每个员工的调薪比例,并做初步测算、与确定的总体调薪幅度比较,以评估公司的承受能力)、经公司高层批准后交由部门主管分别与每个下属员工单独沟通、个别修正及实施,在整个调薪流程中,离不开部门主管的深度参与,决不能HR单独或与老板关起门来决定每个员工的调薪幅度。

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