三茅

推荐 年度调薪实践

2017-11-13 17:12:49 阅读(2240) 评论(8) 收藏(60) 分享到:分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间

绝大多数企业会实行正常的年度调薪,这种做法反映了对员工工作经验增长或工作稳定性的认可,以及对外部社会工资水平和物价水平变化的适应。有的企业使用传统的工龄工资,比如每满一年增加100元。有的企业实行普涨制,年底根据当年企业工作目标完成的情况和下一年度工资总额的预算,给所有员工按统一标准或按职级标准进行调整。这种方式有其积极的意义,但缺陷是无法区分出优秀员工与普通员工、业绩好的与业绩差的员工之间的差别,不利于奖勤罚懒。

更常用的方式是结合企业上一年度业绩表现、下一年度预算目标、市场薪酬调查等确定下一年度的工资总额(增量),再进一步确定部门级和员工级的分配方案。


1 年度调薪流程

以下以某企业2016年度调薪实践为例

1、     确定企业薪酬总额

1 薪酬总额测算表

考虑因素及权重

营业收入
30%

净利润
40%

CPI
10%

行业平均工资增幅
20%

2015年度实际增长率

24%

34%

2%

9.8%

薪酬总额增幅(加权)

23%

调整后的薪酬总额增幅

18%

    该企业的调薪策略是:薪酬总额的增幅不应高于营业收入或净利润的增幅,以保证企业经营的健康成长;同时要高于行业平均工资增幅,以体现市场竞争力,吸引人才。因此调整后的薪酬总额增幅定为18%,比加权后的23%略低。

2、     确定各部门额度

将企业的薪酬总额度分配至各部门时一般有以下几种做法:

Ø  第一种,各部门薪酬总额的增长率与企业的增长率一致;

Ø  第二种,根据部门人员规划和平均薪酬增长率确定;

Ø  第三种,根据部门业绩表现确定部门总额度,不控制人员编制,部门自行分配。

该企业采用的第三种方式。在分配时,根据部门业绩表现确定业绩等级,再确定具体的增长率,得到总额分配初稿;再通过合计数验证是否超出企业总预算,如果超出,就要回算调整比率(如表中94.88%),最终得到各部门2016年度的薪酬总额:

2 薪酬总额分配表

部门

人数

2015年度薪酬总额

2015年度业绩等级

2016年度薪酬总额增长率(初稿)

2016年度薪酬总额(初稿)

调整比例

2016年度薪酬总额(调整)

市场部

24

   5,880,000

S

160%

         9,408,000

94.88%

         8,926,110

销售部

48

   9,000,000

A

120%

       10,800,000

94.88%

       10,246,810

国际事务部

25

   5,386,500

A

130%

         7,002,450

94.88%

         6,643,775

客服部

36

   4,404,240

B

100%

         4,404,240

94.88%

         4,178,649

研发部

84

 22,885,800

A

140%

       32,040,120

94.88%

       30,398,983

技术部

43

 10,742,690

C

100%

       10,742,690

94.88%

       10,192,435

产品部

24

   5,418,720

B

110%

         5,960,592

94.88%

         5,655,283

信息部

12

   3,094,080

C

90%

         2,784,672

94.88%

         2,642,037

财务部

15

   3,084,600

A

120%

         3,701,520

94.88%

         3,511,923

人力资源部

8

   1,724,800

S

150%

         2,587,200

94.88%

         2,454,680

法务部

6

   1,459,200

B

100%

         1,459,200

94.88%

         1,384,458

合计

 73,080,630

合计(初稿)

       90,890,684

合计(调整)

       86,235,143

2016年度企业薪酬总额(预算)

 

       86,235,143

调整比例

94.88%

薪酬总额增长率(预算)

 

24%

薪酬总额增长率(实际)

18%

 

业绩等级说明

业绩等级

增长率

S

150%180%

A

120%150%

B

100%120%

C

80%100%

有的企业在分配时不仅会考虑过往的业绩表现,也会综合考虑下一年度的工作目标以及历史因素等方面,确定各部门的增长率。使用这种方式分配,可以减少部门之间互相攀比,有效缓解了管理层与部门之间的博弈,让各部门清楚自己的努力程度决定了下一年度的薪酬总额,比如,如果表现不好得到C级,部门总额甚至可能会减少。

3、     确定员工的调薪额度

由于在该企业里实行了部门薪酬总额管理,只要不超过部门总额,加薪幅度由部门内部决定。为了便于统一,各部门内部也明确了分配办法,按照工作表现将员工划分为SABC的等级,与部门级分配的方式一致,但同时对部门内部的分布提出了要求:

3 部门内部分布表

部门等级

S

A

B

C

员工等级分布要求

A+S不超过40%

A+S不超过20%

不得有S,且A不超过10%

不得有S,且C的比例不低于20%

    部门内部分配也使用表2的方法,通过回算调整,确保不超预算总额。

    在这里在特别提醒,企业一定要重视年度调薪。因为薪酬的增长是社会普遍现象,也是员工正常的诉求。如果你的企业没有年度调薪的机制,可能一年还感觉不到,但23年后,压力应付非常大,因为这时与外部市场的水平已经有了明显差异,员工不满情绪开始蔓延,甚至离职率明显上升。此时企业再动作,无论从员工管理上,还是现金压力上,都会非常被动。薪酬管理人员要有预见性地、根据企业的内外部情况做好年度调薪的方案。


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一棵树都有人抢

8楼 一棵树都有人抢

仔细拜读,也仔细研究了一下,老师讲的实操性很强,而且有实际数据支持,从公司整体到部门再到个人,很赞

2017-11-20 14:17:38 回复 赞(0)
王小大

7楼 王小大

先收藏

2017-11-20 13:24:13 回复 赞(0)
树的呼唤

6楼 树的呼唤

没看懂“薪酬总额增幅(加权) 23%”是怎么计算来的,请老师指教,谢谢!

2017-11-19 11:39:06 回复 赞(0)

一棵树都有人抢

@树的呼唤:24%30%+34%40%+2%10%+9.8%20%=23% ; 各个指标加权平均。

2017-11-20 14:13:40回复

树的呼唤

@一棵树都有人抢:明白,感谢!

2天前回复
快乐farmer仲丹

5楼 快乐farmer仲丹

#赞赏# 收藏起来,好好研究下

2017-11-17 07:54:08 回复 赞(0)
lxezw

4楼 lxezw

请问一下老师,调整比例94.88%是怎么来的?

2017-11-15 17:19:43 回复 赞(0)

孟涛老师

@lxezw:预算总额/合计(初稿)总额,目的是实际发出的不超预算

2017-11-21 11:53:22回复
Tiger555

3楼 Tiger555

调薪应该是都往上调,或者表现不佳的部门应该是持平不调。如果部分部门反而往下调了,推行起来估计难度不小。

2017-11-14 16:19:06 回复 赞(0)

孟涛老师

@Tiger555:当然会有难度。但调整的总额,也就是说,因为业绩(或工作成果)不佳,要不下调薪酬水平,要么减少人员。这种方法尽量少用,但要有此政策,以保持一定的压力

2017-11-15 10:00:40回复

笨笨2011

@孟涛老师:这样子操作,难免出现劳资纠纷!

2017-11-21 08:40:05回复

孟涛老师

@笨笨2011:有可能。所以用发展解决问题是最好的。但实际上总会有发展不好的时候,企业需要生存,就在控制人力总成本。另外,说到劳动关系,如何处理非常重要,很多时候是可以做到友好解决甚至友好分手,我也处理过不少案例,但都是友好解决的。还是那句话:仅供参考,请结合具体情况灵活运用和处理

2017-11-21 11:56:57回复
长颈鹿的蘑菇儿

2楼 长颈鹿的蘑菇儿

可是后面都调整为94.88%,就没有按照业绩等级来分开了。好的部门和不好的部门加薪幅度一样了呀

2017-11-14 14:14:35 回复 赞(0)

孟涛老师

@长颈鹿的蘑菇儿:这个值是总额控制的比例。不是每个部门调整的比例。这种方法供参考,目的是确保总额不超预算

2017-11-15 10:02:33回复
黛西喵

1楼 黛西喵

在第2步,确认部门薪酬总额度的时候,在想第三种方案,虽然能减少管理层与部门的博弈,但会不会陷入一个死循环,因为薪酬额度降低,人员流失加剧,导致部门业绩进一步下降,从而进一步薪酬额度降低。

2017-11-14 11:19:44 回复 赞(0)

孟涛老师

@黛西喵:这是管理者常用的理由,实际上就是不承担管理职责的一种表现。要知道,总额下降,不一定是每个人都下降。但常常管理者只想做好事,不想做恶人,然后把问题推给HR。这种情况下,如果HR部门在内部有足够的话语权(一把手信任),就要采用一些措施

2017-11-15 10:06:00回复

黛西喵

@孟涛老师:谢谢老师

2017-11-15 17:04:08回复

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博士,MBA,高级人力资源管理师,资深人力资源顾问,中关村人才协会高校专业委员会委员。曾在大型国有企业、民营企业担任高管..