人才盘点的“四步走”

    人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底，为来年的人力资源规划做准备。表面上看，人才盘点似乎很高大上，但其实与物品盘点从性质上并无不同。物品盘点作为行政方面的工作，基本上没有都进行，每到每月做一次盘点，月终做一次盘点，为物品管理和采购做数据支持。如果说物品盘点针对的是物品，那么人才盘点则针对的是人，鉴于人的复杂性和变化性，所以人才盘点工作要比物品盘点复杂得多，甚至成为企业决策的重要参考。因此人才盘点的重要性不言而喻，而在做人才盘点之前，我们需要搞清楚两个问题：一是做人才盘点的目的是什么？二是如何做人才盘点？如果这两个问题没有弄清楚，那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性。其实，人才盘点的目的无非有两个方面：一方面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题，另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。简单来说，一个是找出问题，另一个是解决问题。

    既然弄清楚了做人才盘点的目的，那么接下来就是如何做人才盘点。其实，人才盘点有很多种方法，只是适合企业的才是最有效的，下面是人才盘点“四步走：

    1、第一步是定标准：给人才准确定义。

    每个企业对人才的要求都是不同的，每个岗位对人才的要求也是不同的。在这种情况下，基于人才标准的准确定义，才能做人才的盘点。正所谓有规矩才有方圆，有标准才有参考。人才标准可以给人才盘点提供方向的指引，同时也能更准确鉴别人才。对于如何确定人才标准，不同的企业有不同的理解，但总的来看，无外乎围绕四个方面确立：一是人才认同标准，二是工作能力标准，三是工作业绩标准，四是培养潜力标准。人才认同标准是基于企业对人才的自定义，简单来说就是看人才的角度问题，有的企业可能对人才的职业素质看得非常重，有的企业可能对人才的工作能力看得非常重，有的企业可能对人才的综合素质非常看重，有的企业可能对人才的工作效率非常看重……正因为不同企业有不同的人才认同标准，所以企业在人才选拔上就存在差异性，这种差异性表现为，某位人才在这家企业可能比较受欢迎，在其他企业未必受欢迎，这与企业人才认同标准存在差异有关。工作能力标准是许多企业招聘人才所要求的硬性指标之一，也就是岗位胜任力，这在面试、笔试、试用就已经考察过了，当员工转正后，岗位胜任力不应存在问题，否则在面试、笔试、试用就应该被淘汰掉了。这里的工作能力指的是胜任更具有挑战性工作，或是胜任所晋升岗位的工作，所要求的工作能力，它是对员工原有工作能力上的上一个台阶的要求。工作业绩标准一般可以通过员工月度、年度绩效考核及岗位贡献度、工作表现记录来进行评判，这是用事实和实力来说话。在企业绩效考核中，有些岗位是可以量化考核，比如销售岗位、生产岗位等，可以通过具体数字化的要求来进行考核，有些则无法做到量化考核，比如后勤岗位、行政岗位等，但却可以通过工作效率或工作成效来进行考核。培养潜力标准是对人才的培养潜质进行评估，如工作态度、上进心、现有条件、理解力、执行力、思考力、抗压力、沟通力等都是评估培养潜质的指标，这些指标共同构成了人才的培养潜质标准。

    2、第二步是定方法：给人才科学评价。

    就有了人才标准，也就是有了衡量人才的尺子，接下来就是解决如何评价人才的问题，也就是人才评价方法。人才评价方法有很多种，不同人才评价方法所考察的方向有所不同，这是因为不同人才评价方法所考察的重心不同导致。下面给大家介绍五种人才评价的方法：

    ①问卷法。

    问卷法就是通过知识、价值观、人格、职业道德等方面进行考试测验的方法，这种方法被很多企业普遍采用。在采用问卷法之前，先要解决两个问题，一个是问卷的内容，另一个是打分的标准。如何是涉及到价值观、人格、职业道德等内容的问卷考试，可以进行公司全员考试，如果是涉及到具体岗位具体工作技能、工作知识方面的问卷考试，则不能进行公司全员考试，需要进行不同岗位一对一的考试，其问卷内容也存在很大差异性。打分标准以100分为满分，在各题分数设定、题干涉及、难易程度、考试时间、考试方式等方面则需要结合企业生产经营实际、岗位要求、个人能力等方面因素科学设置。

    ②投影法。

   投影法就是其他人对一个人评价的方法，一般来说，因为工作关系，岗位所在的人可能会涉及到来自平级、下级、上级三个层级的人的评价。这种方法存在一定的主观性，但如果控制得当，往往能给出实事求是的评价结果，但在占比上以上级评价为主，下级、平级评价为参考的方式进行，上级评价占比50%，下级评价占比20%，平级评价30%，最为适宜。

    ③调查法。

   调查法是通过员工在公司工作期间所形成的所有档案资料记录进行调阅，然后搜集到公司需要的相关材料，并对其进行综合性评估的方法。一般来说，从员工进入公司工作，工作时间越长，档案资料往往会有所增加，而员工档案资料中有简历、毕业证、职业资格证、培训记录、工作业绩记录、考勤记录、处罚记录、奖励记录等方面的资料，这些资料所提供的信息非常多的，通过搜集整理这些信息并进行汇总分析，可以判断其工作能力、价值观、上进心等。

    ④角色扮演法。

   角色扮演法是一种情景模拟的方法，是通过角色的设计，让不同的测试者担任不同的对象，将测试者置于故事情景中，并安排工作任务来考察测试者的心理素质、工作能力和潜质的方法。这种方法对测试者要求较高，其是一种未来工作任务的预演和体验，通过这种方法可以观察和评价不同测试者适合那些角色和岗位。角色扮演法最能发现人才的潜力，可以通过不设定角色，只是安排工作任务，通过小组合作的方式来进行考察，真正有潜力的人才往往会脱引而出，在团队中扮演领导核心的角色，在最关键的时候发挥关键作用，因为自由发挥更能激发人的潜力。

    ⑤访谈法。

    访谈法是一种通过访谈的方式来观察访谈参与者表现的一种方法，其与面试类似。访谈法是通过问题的询问来考察访谈参与者的表达能力、思维能力、理解能力、沟通能力等综合能力，这种方法需要因人而异、因岗而异，效果才能得到体现。访谈法虽然有主观性，但也有直观性评价的一面，如果运用得当，也不失为一种有效的方法。

    3、第三步是定人才：给人才吃定心丸。

   当通过各种人才评价方法确定合适的人才，就应将人才纳入人才储备计划中。如同网购一样，通过多种选择和对比，最终确定某款产品并下订单。十年树木，百年树人，人是需要通过培训才能成才。当人才被纳入到企业人才储备计划中，人才也就吃了定心丸，企业也吃了定心丸。人才评价的目的就是为了挑选出好的苗子，然后进行有针对性、个性化的培养，根据岗位的要求，进行岗位技能和岗位知识的培训，以尽快胜任岗位的要求，或更有挑战性工作。当人才列入到企业人才储备计划中时，可以跟员工签订培训协议，通过协议的方式规范人才服务的期限、培训内容、培训时间等，从而让人才能够安心在企业工作。通过人才评价方法选拔出来的人才，通过培训未必能胜任岗位要求，这时候，建立人才退出机制也是至关重要。秉持能者上、不能者下的原则，对人才进行优胜劣汰，可以最大程度上把合适的人才放在合适的岗位，对于通过培训不能胜任岗位要求的情况，需要及时进行淘汰。

    4、第四步是定计划：给人才培养计划。

   在对人才做培养计划之前，需要了解人才的特点，包括职业规划、兴趣爱好、特长优势、性格、短板等。通过了解人才特点，然后进行沟通和面谈，通过双方沟通达成一个初步的人才培养计划雏形，再做详细的人才培养计划，这有助于让人才培养计划得到有效实施。在人才培养计划中，需要结合所晋升的岗位、接受的工作任务，进行岗位技能和岗位知识的培训，这种培训应该是有针对性且有个性化定制的。至于相关的管理技巧和实操技能培训，可以通过一对一传帮带、岗位上岗跟班学习等方式培养。至于人才的短板问题，需要一定时间才能有所改善，除了外力的督促之外，人才自身的自我努力至关重要。

    人才盘点最高层次是，通过人才盘点，帮助员工发现自身和优势和劣势，并通过因材施教的方式让人才脱引而出，最终达到企业人才增值和利润增值的目的，这是人才盘点最大的效用。

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