从员工信息表到人才mapping

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-11-02 23:38 110437

内容来自 2017-11-07 打卡话题

　　我们是一家1000多人的企业，由于原来公司并没有完善的人事制度，负责这一块的领导也并没有看重，因此公司的人事档案很是混乱，基本上除了劳动合同以外，其他档案都处于残缺状态。从我入职公司起，总经理就希望我能建立起完善的人事制度，特别是人员档案这一块。总经理希望能通过人员档案完整的了解员工进入公司以来的经历和成长轨迹。
　　大家来聊一聊员工档案的重要性，HR应该如何做好员工的档案管理，达到公司要求呢？

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之前在分享企业流程时，给大家展示过员工入职流程，其中包括入职资料的准备，如：《员信息表》、《面试登记表》、《面试评价表》、《离职证明》、员工身份证、学历学位证、相关资格认证及其他类相关证明，看起来很繁琐，但每一步都是与之后的员工管理相关，所以，借着今天的话题，帮着大家整理一下现在企业中的人才MAP到底是如何建立起来的。由浅入深大致分为以下三个方面：

一、原始信息收集

原始信息收集，除了以上列举的信息外，应该还包括以下内容：

1）人员初始评价：面试评价表、入职信息表；

2）薪酬依据：《薪资审批表》、《薪酬等级表》及上家公司出具的薪酬证明或银行出具的工资流水；

3）法律文书：《劳动合同》、《保密协议》（一般用于核心类职位，特别注意：一旦签署，企业需支付保密金）

4）试用表现评价：《新员工培训反馈表》、《试用期总结》（第月提交一次）、《转正申请表》、《转正审批表》（包含上级领导与关联部门的领导评价）；

以上信息，可顺利支撑到员工转正，第个月都有详细的工作汇报与领导总结，不仅从人力角度跟踪员工入职的情况，并与部门经理一同帮着员工熟悉企业。基本信息的收集至此。

二、工作业绩反馈

正式工作角色后，HR能接触到的最直接的员工反馈信息应该是月度、季度类的工作报告，我们公司要求各部门的工作报告最终汇总到人力资源部，但其他公司另有要求的可遵照执行。不过，这样给HR收集员工工作反馈制造了些许麻烦，有些部门领导不配合时，工作就会变得很被动。所以，该怎么做，你懂得！

另外，人力资源部门可掌握到的最根本信息便是绩效考核类的报表，包括：《员工绩效考核表》、《绩效面谈反馈表》、《绩效考核调整建议书》等，参照原有的岗位说明书，设定某类职位的胜任力素质模型，提取公司核心人才。

还有值得引起注意的便是年度工作汇报及领导的评价信息，此类信息将用于员工岗位提升或调整的依据。如何界定表现优异与表现一般的反馈时，便可相应制定出员工岗位变动（或调整）方案，对应企业薪酬管理制度，将员工工作表现与薪酬结合，形成一套有激励的薪酬绩效考核制定。

对于表现特别突出的人员，企业应做出特别激励，此类情况要求出具相关标准，如：突出的标准是什么、谁来评定、评定周期为何时、公司可能给予的奖励方案怎样等，这样对于特殊情况的处理，也会有相应的处理办法。而对于未达成公司要求的员工，企业也应参照劳动合同法的要求，做出调岗或职位变动说明等。这类情况处理时，最大的坑在于员工认可的态度，所以一定要由员工亲自签名才可处理。

其中对于员工工作表现反馈，还有一个不得不提的依据--月度考勤报表，虽然有些企业已采用员工自觉出勤的方式，但个人建议即使如此，也应该有员工上班记录，防患于未然嘛。虽然考勤表不会每人一份，但对于员工出勤情况，每月应有通报与反馈，对于表现极好与极差的都应做出全员通告。

三、人才mapping储备

这里讲得人才地图，还是基于企业内部才梯队建设而建立起来的，以上提到的两点，已为企业建立内部人才选拔、提升建立起一定的理论与数据基础，对于人员晋升等包含的员工档案，如《员工职位调整表》、《薪酬变动表》、劳动合同附本等，已可形成完整的员工记录，同时对于员工职位的开发，企业如有机会可以与员工共同商讨，对于职业规划进行详尽的辅导，进而对于某类特定人才进行专业分析，为内部人才培养，从内容到标准，建立起完整的人才开发机制。

与此，对于所有员工进行细致梳理后，内部人才仪表盘便可闪亮登场。之前的卡文有过相关专题，大家有兴趣自行查找（突然发现三茅已变成HR最大最全的信息库，简直是无所不有，无所不能啊）。

但是仅分析内部人才情况是无法令老板满意的，所以要采用“走出去”的方法，将内部表现优异的员工进行重新梳理，从毕业学校到工作环境，甚至上家公司的情况都有一一列明，为什么要做这么多，好烦对不对？如果不做，企业突然要承接新的项目，一周内要求招聘20名新人，等着招聘网站或去招聘会上拉人，其实就是变相“自杀”，怎么办？上面的工作就是在为处理应急状况提前做准备，方法呢，各地有各地的不同，一般在北京，我们常做的就是保持同行HR的圈子、猎头关系的维系、竞争对手相互间的人才流动，特别对于业内有较大新闻或某公司出现较大变动时，都是时刻关注的信息。

除此之外，对于同行招聘信息的分析也要有所关注，信息的真实性、人才素质的要求等，只要有可能，都可成为分析的目标。总之，只要你想知道的，想办法一定可能得到。

通过这样的梳理，不知是否可以有清晰的人员档案的处理与分析能力，其实信息获取很容易，而老板关注也并非你收集到了多少员工相关的表格，作为人力资源管理者，重点在于从人员档案中提取有利于企业发展的人才储备与人才开发，使得更好地为业务服务，想通这一点，工作做起来往往事半功倍。

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