完善培训考核与激励，打造内生学习型组织

培训这件事，大企业可以做成企业大学，小微企业也可以设一个图书角。

在企业，学习与提升是个人行为，更是企业行为，已经成了人生和企业管理都不可辜负的事。

培训又是一个双向互动的循环，可以从员工提出需要到企业层面，企业再组织培训，也可以是从企业统一发起培训计划到员工落实再到企业组织新的培训。

实际上，培训在很多企业变成了鸡肋。

老板想要加强培训，却看不到效果，员工想要学习，却发现没有实际动力而流于形式。

一把手说要做好培训，却发现找不到讲师，于是把任务派到各部门经理头上，部门经理又把任务压给内部骨干员工，员工以工作忙为由敷衍了事。

企业制定培训计划，人力资源部组织与跟踪落实，最后收上来的是一张张造假的签到表，哪会有什么效果呢？

员工说，我想学一些其他部门的专业和业务，领导说不务正业。

企业希望员工学习一些实用的工作工具，员工希望能够得到全面综合发展的学习机会，似乎总是少了那么一点默契。

培训成了鸡肋，问题出在了哪里？还有没有救，下一步怎么办？在哪里跌倒还得在哪里爬起来，培训出了问题，还得反思企业培训制度本身的建设问题。

经过分析，我们认为培训制度建设很容易忽视两点，培训考核与激励，而这两点也最容易被忽视。考核是保障，激励是牵引力，培训没有考核与激励措施，就相当于一个独行侠，没有保驾护航，浪迹天涯，惶惶终日，无为而终。培训保障到底怎么来做呢？

1.建立组织，明确职责

不管是大企业还是小企业，工作的运转靠一个个内部组织在活动。培训也是一样，要遵循“麻雀虽小五脏俱全”的原则，成立一个正式的培训组织，挂出这个牌子。你喜欢叫什么名字都好，企业大学、培训工作小组、培训管理委员会、职工学校等等。这个组织要设计具体的组织结构和职能，比如说培训总负责人（一般企业一把说兼任），培训执行负责人（人力资源部负责人或培训管理负责人），组织执行人员（人力资源部培训工作人员）和主要成员（各部门负责人及其培训内勤人员），这样就保证培训工作在企业有框架支撑，有网络布局，保证所有人员都处于整个培训网络管理之中。

在搭建架构的同时，也要明确了内部职责，有了明确分工，就有了执行层和监督管理层，也就为考核和激励工作做好了铺垫。就像是一场比赛，有了运动员和裁员的明确分工，按照游戏规则开展，按照比赛情况记录得分与统计结果就是水到渠成的事了。

2.内训师队伍建设与考核

从企业角度来看，培训师分为内训师和外部讲师。针对通用提升类课程和特殊专业类培训，企业内部没有师资，会优先选择外部讲师合作。除了吃这些大餐之外，更多是还是一日三餐、家常便饭——企业内训。企业内训是由内训师队伍来完成的，一般内训师都是由内部骨干员工选拔出来的，在本职工作之余兼职内部讲师。还有一些企业，平时并没有建立内训师队伍，遇有培训临时抓丁，赶鸭子上架，积极性可想而知。所以第一步还是要建立内训师队伍，给他们一份名分，给一分尊重。这样的话，内训师就是一支有建制的队伍，有正规番号。正式内训师之外，还有一些专业能力突出的员工能够担任临时内训师，而且培训需求大的时期这种情况也不在少数。所以对内训师的考核，必须要考虑到两类人员，临时内训师和正式内训师。

针对临时内训师，按照每承担一次培训，则考核一次的原则，从培训课件质量、授课质量和培训效果测评等方面进行考核。考核人包括人力资源部培训负责人，被培训员工等。具体参照表1：

对正式内训师则实施平时考核与年度考核相结合，以年度考核为导向，注重积累与年度结果。本文针对正式内训师年度考核，采用了课件质量、授课质量、授课时数、学习效果等考核指标。考核人为人力资源部和受训对象。年度考核是以平时授课考核为基础，每次授课对课件质量、授课质量和学习效果进行评价，年度则根据授课均分来核算年度得分结果，统计授课总时数，最后得到内训师的年度考核总分。

3.怎么考核被培训员工？

对员工培训以172培训法则为基础，从培训课时数、工作交流和工作应用几个角度进行考核。考核周期为年度，效仿学校教育模式，以一个年度为一个学期，即一个年度考核周期。学时方面，规定一个总学时要求，员工除了计划内的培训要求，也可以自由申报与自身发展相关的其他培训课程，考核则跟踪最后的结果。工作交流方面由直接主管根据平时学习和练习情况给予评分。工作应用方面有部门根据实际应用的情况和个人能力的实际提升情况进行评分，此处可以继续细化，工作应用程度再细分出一些量化标准。

4.内训师激励

临时内训师根据授课情况进行考核，超过24分为达标，可以享受一次性授课激励XX元/课时，连续三次得分超过24分，可以申请正式内训师资格，进入内训师培养队列；如考核连续2次低于24分，则取消今后作为临时内训师的资格。

正式内训师平时激励根据课时发放讲师费XX元/课时。为强化内训师授课育人的积极性，在原有激励措施基础上增加奖励尺度。

措施一：细化分级和奖励标准。初级讲师XX元/课时，中级讲师XX元/课时，高级讲师XX元/课时。

措施二：培训师在授课前需要针对课题进行备课，需要进行足够的前期整理准备工作，尤其是一份系统和专业的课件需要翻阅大量资料进行总结梳理，因此对评价合格及以上的课件（由人力资源部打分，1-5分不合格，6-7分合格，8-9分良好，10分为优秀）给予50、100、150元的备课费。优秀的专题系统课件可申请2000元一次性奖励费（享受2000元奖励的不再享受150元备课费）。

措施三：根据年度内训师考核指标进行年度考核，对考核总分进行排名，选出30%的模范讲师，给予晋级为更高一级的讲师的资格，每人一次性奖励3000元，可申请每年价值10000元以下的外部培训课程，在所属梯队中直接列入第一梯次人才予以关注培养；20%的优秀讲师给予每人一次性奖励1000元，可申请每年价值5000元以下的外部培训课程，在所属梯队中直接列为第一梯次人才予以关注培养；对于考核结果排名最后10-20%的内训师，重新评估是否符合内训师资格，可给予内训师等级降级或取消培训师资格的处理。

措施四：为体现内训师价值，梳理内训师形象，调动内训师积极性，建立内训师津贴，对于正式内训师，初级内训师每月发放津贴100元，中级内训师每月发放津贴200元，高级内训师每月发放津贴300元。

5.被培训员工激励

企业为员工提供培训机会，本身就是一种福利，是对人力资源的一种投资。培训时间包括工作时间内和非工作时间。在工作时间内的培训因为工作事务重叠，可能无法专心达到培训效果，在非工作时间内的培训占用员工的休息时间，员工积极性不高。为了正确引导和激励员工参加培训并且对通过培训得到提高的员工给予肯定，增加以下激励措施。

措施一：每年度为一个人力资源部学年，上半年为第一学期（1-6月），下半年为第二学期（7-12月），每学期设立各部门培训奖学金，每学年两学期评比两次。根据人数不同确定获奖范围，人数大于等于20人的部门（或项目）可以做一个“班级”进行评比，人数小于20的部门可以相互合并作为一个班级，直到人数超过20人。每个班级按照实际每学期的培训考核结果进行排名，排名前10%，发放奖学金2000元/人，前20%发放奖学金1000元/人，所有获奖员工的课时积分不得低于集团参训人员课时总均分。对于排名后5-10%的员工进行重点关注，如因主观原因（缺席、态度）造成的问题，或多次培训无法通过考核的，需要提交书面自查报告；对不能符合企业发展要求的员工将做出调整。

措施二：年度晋升中首批考查该部门培训考核排名前10%的员工，有晋升或晋级的优先权。

措施三：年度调薪中培训考核结果排名前30%员工有资格获得比其他员工高出5%以上的调幅。

措施四：企业选拔内训师将优先考虑培训考核排名前10%的员工。

措施五：对于参加关键的系统性课程提升培训的员工，进行专项激励，如造价能力提升等培训，经工作应用上考核证明实际能力达标的，设立学科毕业奖3000-10000元/人，具体额度根据课程与公司需求紧密程度确定，给予一次性激励。

本文从制度建设和保障角度，探索建立学习型组织的实际应用，内训师和被培训员工两个不同的角色，分别设计了考核方法和激励方法。旨在规范企业内部培训秩序，调动内训师和被培训员工的积极性，将培训动力转化为企业和员工内生力量。具体企业情况不尽相同，希望小伙伴们可以从中获取建立内部培训体系的线索和启发。