HR管理的最高境界

作者人才管理陈勇 2017-10-12 10:17 3842

首先是组织系统环境。如，一个企业中，需要总经理，还需要财务、人力资源、市场等功能部门构成组织系统，及由此产生的各种角色分工。这是最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。

其次是体制系统环境。很多HR管理者和组织领导人认为组织有了角色分工，就认为组织已经实行角色定位。其实“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有体制环境才是产生角色定位的决定性环境。再次是时间环境。角色是指在一定时间条件下的角色，组织对角色能力的要求是不断变化的，时间因素常常被很多人不知不觉地忽略，如果因为今天是不可代替的角色而不思进取，最终可能会被淘汰。

不可代替性：这是“角色定位”的根本特征。在一定的组织环境下和特定的时间段，体制系统基于以下几个环节，决定了角色的不可代替性。

角色能力：这是不可代替性的核心，角色能力不强，就谈不上角色定位。进行角色定位首先要关注入力资本的角色能力，并确立尊重、激励和强化这种角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝某一角色方向定位。

角色权力：体制系统必须提供这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色能力的人员，他拥有根据角色原则下最高的事务处理权力。也就是“角色终决权”。

角色责任：既然角色权力拥有根据角色原则下最高的事务处理权力，那么，相应的，角色就必须承担角色原则下最终和最高的责任。“首长负责制”就是典型的角色责任原则。看一个组织是否按角色定位原则运作，主要看角色责任而非角色权力。而角色责任的最高体现，是“引咎辞职”制度或“首长罢黜制”。

角色定位推行的五大法门

界定所有者角色

所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是，如果他希望基业长青，而不是接受“富不过三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。在实际工作中，所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其他都容易得多。

建立角色职业生涯规划机制

从CEO开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清除认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。

建立角色激励机制

如果在公司中，某个员工是可有可无的角色，则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种激励。根据这种机制，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理；如果按照经理的角色职责这个部属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提升。

建立角色能力培养和考核机制

一个员工很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色，公司必须建立角色能力培养机制来培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位；同时，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称职的予以提拔，不称职的予以撤职。即使是对继任的CEO的选拔，也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则来进行，这样角色定位才能彻底。

从管理层开始，打造角色组合

企业高层的角色定位对一个企业是至关重要的，无论是从职责还是能力角度来看，这都需要一系列的角色才能胜任。不仅如此，公司中层和普通员工也必须实现完美的角色组合。为此，必须从管理层开始就打造角色组合。这就需要首先在管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化下去：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，努力将部门团队打造上优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。

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