做HRBP，先看看公司的先天条件

作者酸溜溜 2017-09-27 19:08 1108

内容来自 2017-09-27 打卡话题

　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？

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我，经历过类似的情况。

楼主的问题，以我当前的工作经验来说，还不能解答。但自己当前所处的岗位恰好是HRBP岗位，就在此结合我们公司当前的状况做一下总结吧~

我们公司是电子商务公司，在京东、天猫及苏宁易购上面都有网店，故公司员工较多的也就是各个项目运营部，职位以在线客服居多。是一个集团化公司，背景就先交代这么多，下面谈一下感受

（1）做好HRBP就得先做好HR。简单讲HRBP就是业务部门合作伙伴，协助他们解决人力资源上的问题，我们当前的状态完全变了，已经沦为运营部门的助理，所有的工作都是配合项目部，在帮运营部门解决问题的时候只是机械的接受，已经失去了自己的思考，特别容易被运营部带走。更谈不上为运营部门解决人力资源问题。比如：招聘的时候运营部说要几个领导就按照这个数目去招，人员到位，入职已经办好了，运营那边说线上咨询量预估有误，不需要了，我们就想办法处理掉这些人。也不会去参与到运营的业务中，了解店铺咨询量，咨询波峰，活动策划、方案等等。
（2）HRBP与集团人资中心的关系。因为这两个不是隶属的关系，是独立的部门，那么就意味着工作中会有交集。理想中的HRBP发现业务的问题点，反馈给人资中心，由人资中心出解决方案。就类似于一个专家的角色，我们现在的状况就是人资中心认为自己和业务部门没有关系，所有的问题都是业务部门自己的问题，只会向集团反应运营哪哪不好，却从来没有了解过整个运营的工作流程，与之相关的其他部门的流程上是否有问题，要怎样去解决问题。
（3）组织架构的设置使人资中心更加远离项目部。我们的组织架构是垂直化的，岗位层级从上到下有9级，集团的领导了解到的运营信息都是层层汇报上去的，单说人资中心汇报上去的工作内容就存在很大的偏差，人资中心连运营部的员工姓名都不知道，私下听到的一些员工抱怨更不会去跟进核实，流程操作上也只是自己在玩，因为我们公司只要是属集团直管的地位都比较高，态度上一直很强硬。比如：工作流程上有变更，人资中心会组织运营培训，之后执行，在执行中，人资输出的信息错误，运营部只能按错的执行，人资会找出“合理”的理由，然后由运营背，我们部门夹在中间，领导看的很清楚，会告诫我们部门成员：什么都不知道，和我们没有关系。
……
问题远不止我罗列的那些，虽然也是集团化公司，但真的要设置HRBP还是要看这个公司的管理是不是已经成熟，而我们公司不管是从部门机构设置、责任划分、管理水平、组织文化构建上都不成熟，只能做的越来越乱，最终就是各家领导只想管好自己。

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