如何做好HRBP

作者俞波清风徐来 2017-09-27 10:26 925

内容来自 2017-09-27 打卡话题

　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？

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我，经历过类似的情况。

HRBP 已经不是新鲜词汇，不管是常常提及或者已经在企业里设置这个岗位的企业我估计可能占比超过30%了。我们说HRBP是企业人力资源业务导向、提升价值的思维和角色体现。BP，是业务伙伴的英文缩写，HRBP，就是人力资源业务伙伴的缩写，那么为什么要设置BP岗位，怎么样才能叫伙伴呢。


伙伴的第一个含义是距离近，是在主角身边的人，在企业里，一切围绕着业务，业务是打仗，围绕着打仗就需要有一系列的配套和支持，人粮枪海陆空，这些配套和支持离业务越近，就越能及时知道要做什么，支持效率就越高，而不是一个在前线炮火连天，其他人却在大后方在机关里优哉游哉，得不到前线及时的消息。传统的人力资源部虽然也有支持的职责，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系多少阻碍和影响了对业务支持的效率。


伙伴的第二个含义是能力强，能真正给予主角强有力的支持，而且和主角的能力常常有互补性，比如汉高祖刘邦的伙伴，萧何张良韩信，每一个都是在其专业领域能力超强的人，比如公牛队的铁三角，乔丹是主角，但是皮蓬和罗德曼小伙伴也很重要，而且各司其职。伙伴的个人光环可能没有主角那么光亮，但也很厉害，在其职责内有独当一面的能力。


那么问题就来了，在现实中，很多企业往往只做到了BP的第一点即距离近，人力资源要支持业务，那我就派一个人驻扎到你业务中，零距离，总够近了吧，但BP的第二点能力强能独当一面，能和业务的能力互补却不容易做到。所以我常常说一个合格的HRBP就是企业人力资源总监的最好后备人选，因为企业人力资源总监其实就是老板的HRBP，而HRBP是某块业务，是小人力资源总监。这也是为什么很多企业搞HRBP却搞的不怎么样的原因，想定义做业务的伙伴，最后却做成了业务的伙计，因为HRBP的能力要求比较高，而市场上合格的HRBP却太少。


当然，HRBP搞的不好的原因不仅仅只是能力一方面的问题，个人认为主要有三个方面的原因：


1、就是上面说的人员不完全具备HRBP的能力要求，做不了伙伴。HRBP最主要的角色定位是要深入业务，理解业务，识别业务需求痛点，提供解决方案，并执行到位，那么就需要HRBP具备聚焦客户、理解业务能力、澄清（发现并确认）问题、结果导向（实干）、人力资源专业能力（通才）等等能力，不然就无法很好履行角色定位。


2、HRBP未能和业务建立起良好关系、取得业务的信任，被业务部门圈子排除在外，这样就没有机会去理解业务发现问题，无法发挥价值。当然最好的建立互信关系的做法就是找机会展现能力和价值，同时展现出随和谦逊友善的被他人喜欢的风格。


3、未能得到平台和体系的支撑，无法独立完成所有工作。HRBP应该脱出精力去了解和发掘业务的需求痛点，而不是花大量精力去做事务性工作，因此企业应同时建立SSC（人力资源呼叫服务中心），承担起日常的事务性服务性工作，同时HRBP能识别需求问题，但不一定有专业能力独立制订解决方案，或解决所有问题，所以需要企业建立COE（人力资源政策专家中心）提供专业层面的支持。

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