不要被那些假BP给忽悠了

作者程宇晖 2017-09-26 20:41 115721

内容来自 2017-09-27 打卡话题

　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？

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　　时间关系，今天不扯淡。
　　另外，也没打算按什么逻辑来进行叙述，权当聊聊天，给大家扯扯清楚BP到底是个什么蛋，不要被那些假BP给忽悠了。
　　尤其市面上有不少咨询师或培训师，其实自己根本没做过BP，只凭自己错误的理解，在误人子弟。

　　讲BP之前，先普及一些基础知识。
　　从社会分工谈起，社会分工的不断细化是专业的人做专业的事，一个人一心一意做一件事效率更高。
　　在企业还小的时候，一个人需要承担更多更杂的职能，如：自己一个人开个小的餐饮店，自己其实身兼采购，厨师，收银，保洁，保安等多种职能。哦，还要兼老板。
　　通过这句话，相信大家可以理解另一句话：职能是静态的，职能的分配是动态的。
　　随着业绩越来越好，开始逐渐有了分工，原本一个人做很多事，开始忙不过来了。
　　于是，分到每个人头上从事相对单一的工作，采购专门采购，厨师专门厨师，收银专门收银，诸如此类。

　　所以，有的人说的有些话，其实是不如的。什么话呢？--我们公司没有XX。
　　我们公司没有人事，我们公司没有采购，我们公司没有保安。
　　其实不对，这些职能你做不做，它都在那里，它是静态的。
　　这些职能，你什么时候分配给谁做，它是动态的。

　　举个例子：一个人开个店，算个小企业，有食堂吗？有司机吗？
　　本质上是有的，自己也是公司员工，自己做饭给自己吃，或者叫外卖，这都是解决员工用餐需求。公交车代步，出租车，这是解决员工上下班交通问题。
　　那，有HR吗？有法务吗？有IT吗？
　　其实在本质上，这些都有。

　　也许，有可能，有的职能暂时没有人去行使，比如：真的没人管公司的安全问题，出了安全事故也没人管。
　　这叫职能分配的盲区。
　　而企业还小的时候，由于能力和精力问题，职能分配的盲区会有很多。
　　但随着企业发展越来越大，随着管理和业务上的需要，很多管理盲区会逐步被重视。

　　这么个简单的道理，不知道我有没有讲明白？
　　为什么要先花时间讲这个道理，是想告诉大家，HRBP的职能，在其本质上就始终存在着。

　　那有人问了，为什么我们企业没有感知到HRBP的存在呢？呆会自然就明白了。

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　　再来撩第二个问题，组织分工的过程是如何演变的。
　　组织分工永远都是基于"一个人一心一意做一件事效率更高"这样一个分工定律来进行的。
　　你开个了包子铺，本来自己一个人包包子。
　　结果生意越来越好，你自己包包子的速度跟不上了，于是你要找人来帮你一起包。
　　你会考虑怎么分工呢？

　　我们简单的假设包包子有如下工序：揉面、和馅、包包子、蒸包子
　　有一种分工的方式是，让那个人完全按你的要求，包好包子送过来--这叫外发，代工，OEM。
　　还一种分工的方式是，找一个人过来到你这里上班，他独立完成揉面、和馅、包包子、蒸包子的所有工序--这叫直线分工
　　还有一种分工的方式是，找一个人过来到你这里上班，他只帮你揉面、和馅就好了--这叫职能分工
　　也就是我们教材上所说的直线制、职能制，我用两张图一画，一目了然。

　　这两种分工的优劣大家一看就明白吧。
　　一个人一会揉面，一会和馅，一会包包子，做事就不专注，操作上对能力要求程度也更高更综合，生产工具的调配也麻烦。
　　所谓生产制造流水线，也就这么来了。

　　至于大家常见的直线职能制，看完上面的，想必多多少少加深了一些理解吧。
　　实际上直线职能制，是直线制分工和职能制分工的融合。有的部门是直线分工，有的部门是职能分工，有的岗位是直线分工，有的岗位是职能分工。
　　比如，一个工厂，每条流水线独立负责一批产品的生产，从独立流水线的外部视角，我们把一条条的流水线视为直线分工。
　　但在流水线里面的每个岗位，只负责产品生产的某个工序，从独立流水线的内部视角，我们把这种分工视为职能分工。
　　每条流水线因生产需要，都得进行原材料的采买工作。
　　把每条流水线里的原材料采买相关职能独立出一个部门，给每条流水线上进行原材料采购，这又是职能分工。
　　而采购部里有好几个岗位，有的负责主要原材料的采购，有的负责辅助原材料的采购，这又是直线分工。
　　乱七八糟整在一起，就是直线职能制了。

　　除了某些特殊情况，我们一般会尽可能采用职能分工，因为这样更符合"一个人一心一意做一件事效率更高"的定律。
　　让专业的人做专业的事。

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　　基于以上两段基础知识解析，我们可以找到以下两个基本点：
　　1、HRBP的职能一直都存在着，只是有可能、也许它是职能分配的盲区，或者职能行使得不明显。
　　2、HR三支柱的分工，也只是基于"一个人一心一意做一件事效率更高"的定律而进行的。

　　会不会有人好奇这两个基本点是怎么得出来的？

　　我们先来看看HR作为一个整体职能，它究竟要干什么？

　　人不够的时候要招人
　　人招来了要培训
　　培训好了要上岗
　　上岗后的工作结果要评估
　　想办法让大家更有干劲
　　做得好要奖，做得不好要罚
　　时不时还要安抚一下情绪
　　人和人之间的矛盾要调解

　　企业小的时候，大家就这么干着。当企业越来越大了，我们会发现，大家对人的理解不一样，各有各的玩法，各有各的手段。而且，对于有的管理人员来说，他们并不擅长搞人，而且他们的强项并不是搞人的问题，重点是我们需要他把有限的精力，扑在最需要且最能发挥他价值的地方，比如技术、比如业务。

　　基于职能分工，我们独立出人力资源部来帮他们招人，帮他们组织培训，帮他们做评估，等等等等。
　　但是，HR因为并不熟悉业务或技术呀。
　　具体招什么样的人？如何识别求职者是否符合我们对岗位的要求？人进来了如何培养？如何评估工作结果？如何进行激励？
　　于是，HR们又要和用人部门一块商量并研究出一系列人力资源管理的方法，并且尽可能统一标准。
　　在这个过程中，HR的一系列专业就出来了，什么任职资格、胜任素质模型、结构化面试、各种测评工具、培训需求分析、培训效果评估、KPI、BSC、OKR、岗位价值评估、宽带薪酬、股权激励、什么什么什么什么的，一大堆。

　　好，结合HR专业的一系列方法、标准、工具被我们研究出来了，那如何应用呢？
　　用人部门会觉得，你们这些东西专业是专业，但我也看不懂呀。
　　OK，算我能力强好吧，我看懂了，但是应用的过程中是增加了操作的复杂性，我哪有精力去玩这些东西？

　　于是，HR们又要陪着用人部门去解释、教育、应用这一系列方法和工具。
　　刚开始还好，随着工作压力越来越大，用人部门的管理人员认为，我根本忙不过来，你能不能直接帮我先把基础应用那部分的事给干了，我最后来审核确认或者最后来操作最关键的部分呢？

　　这样一来，HR同时又要设计工具和方法，又要协助各部门将工具和方法落地应用，还有，还有那些乱七八糟的人事手续、档案、合同、社保、算工资等诸多杂活要干。

　　HR的职能是不是又变得复杂了？
　　有实际工作经验的小伙伴们一定知道，设计工具和方法，专业要求非常高，而且，而且，而且，一定要静下心来整理各类信息、数据，思考工具设计的逻辑，思考应用环境的变化。
　　但是，日常工作中的落地应用，又是不断的和人说话、沟通，无论是面试、培训、绩效访谈、员工谈话，都是在和各种各样的人说话。
　　以上两类职能，还算是含金量比较大的，岗位价值较高的。
　　那些乱七八糟的杂活算什么，让我一个又会设计工具和方法，又会落地应用的HR来操心这些杂活，不是有点大材小用吗？

　　当然，我们可以招个小助理来干这些杂活，但杂活出了什么异常，是不是还要我们自己亲自去操心呢？
　　综合之下，看看我们的工作状态，会变成什么样呢？

　　一边上头催着要新的提成方案，一边用人部门催着要人，那边还有一堆人等着做培训，还有几个部门员工投诉他的老大对自己的评估不公平，考勤核算出了点问题有人找过来，两员工被辞退要仲裁领导问你要怎么应对，还有个员工下班路上被蚊子咬了得报工伤。
　　这还不算什么，有员工说旁边那家伙有香港脚要申请换座位，有人来领笔芯、有人工牌坏了，宿舍有人用明火，公司的车外出被刮了。
　　公司要开战略研究会，月初要安排表彰会，员工要开生日会，业绩不错要旅游。
　　领导说有几个部门老招错人，你得搞个任职资格标准出来。
　　用人部门说面试总是看不准人，你有没有办法整个有效的测评方法。

　　然后，还有人在排挤你…………随时挖坑等着你跳。

　　最初，我们为了解决这些问题，招了人专门做招聘，招了人专门做培训，招了人专门做绩效…………
　　你以为你能安心下来思考问题了，但下面的人又老来找你确认这个，确认那个，还抱怨哪个部门不配合，哪个部门完全没有人力资源管理思维和意识。
　　你跑过去为下属出头，和用人部门吵吵，吵完的结果是你发现对各部门实际情况知道或理解的并不详细，也不具体，用人部门觉得你不懂他们，而领导觉得你能力不行不接地气，让你收拾包袱滚蛋。
　　最后，一朝天子一朝臣，你招来的各模块专员主管陪着你一块滚蛋，世界又回到最初的样子。

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　　企业还不大的时候，我们的分工不会那么细，也必然会出现管理盲区，以及各种混乱的局面，这是正常的。
　　当企业逐步发展壮大，有条件支撑，也有能力对人力资源管理做进一步完善的时候，基于前面说的分工逻辑，我们分出一部分人，专门进行方法和工具的设计、标准的提炼、组织合作与分工的梳理，这些人我们称为HRCOE。这些人的掌握着沟通的主动权，他们需要收集信息的时候去找人谈话，然后可以静下心慢慢思考，没人打扰他们。
　　COE设计好了工具和方法，再找一批人，又熟悉具体业务、又熟悉HR，把这些人下沉到各部门，协助各部门落地应用，这部分人我们称为HRBP。
　　至于那些乱七八糟的活，再安排另外一批人来做，把简单的事做得更高效，更标准，让杂活也干得更专业、更细致，这些人我们称为HRSSC。

　　大家合在一起，取了个名字叫HR三支柱。
　　看出来了没有，所谓HR三支柱，只是把我们本应干的那些活，从职能分工的角度，拆成了三个部分。
　　本质上，三个部分仍然是我们平时做的那些事，只是因为合理分工，让HR工作变得更专业、更高效、更细致、更落地。

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　　我们再具体一些看看HRBP究竟应该做什么？
　　我们还是拿包子铺来举例：
　　包子铺发展得很壮大，成立了小晖晖肉包子打狗集团公司，准备开设无数家分店。
　　COE提炼出一系列标准，根据店铺所处位置和面积，分为ABC三个等级的店铺，设定不同等级的人员配置、编制和分工，设计各岗位培训标准、考核标准，设计店长以及各城市管理人员的任职资格与素质模型，设计标准的面试测评工具，各级人员晋升通道及对应的股权分配模式、薪酬方案。
　　而BP呢，根据COE设定的标准，协助管理人员进行人员甄选，培训实施或直接操作基础培训，对人员进行初步评估，确定谁奖谁罚，晋升谁，淘汰谁，分析绩效数据确定给谁支持给谁辅导给谁授权。哪个员工情绪有问题去找他谈话。然后向COE提供各类信息。
　　SSC则统一协调资源，校招资源，外部培训资源，统一操作各类基础人事工作。

　　当然，事无绝对，有些管理交叉部分，还是可以根据具体情况适当调整，比如：有的企业地域跨度大，有的企业人员较为集中，入职培训怎么做，由谁来做，这个就不一定了。校园招聘怎么做，由谁来做，还是不一定。

　　COE设计出来的东西，有的要严格执行和应用，有的要根据实际情况转换应用。
　　比如COE明确了标准人员配置和编制，但实际情况发生变化，多个人还是少个人，要不要提前储备人，要不要缩减编制，BP和部门负责人商量着定，然后上报申请。
　　COE明确了用人标准，实际情况发生变化，要不要将就用人，要不要尝试创新，同上。
　　COE明确了薪酬标准和职级标准，给谁升职，给谁调薪，给谁发临时性的奖金，同上。
　　其它培训，绩效，均是如此。

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　　HRBP由谁来担任，这个也要视具体情况。
　　正常情况下，HRBP，即要熟悉具体业务，又要熟悉HR，因为它是个结合HR和业务，协助部门一把手来进行人员管理的岗位。
　　有的公司，在分公司设立城市BP岗位，这对于HRBP来说，难度相对较大，要求也更高。
　　因为分公司可能有多种序列岗位，有技术，有销售，有客服。那BP要熟悉技术、熟悉销售、熟悉客服。

　　"熟悉业务"四个字，我建议你理解为你在自己所辖部门的每个岗位上都能拿50分吧。
　　很多岗位，你自己亲自上岗，和看别人上岗，感受不同、理解深度不同。
　　所以，我还是建议不要让HR转型做HRBP，因为大多数HR真的很水，尤其是在对业务的理解上。
　　再次强调，这个业务，一定不是单纯的指销售业务，而是部门具体业务。
　　客服部门的客服工作，财务部门的财务工作，对HRBP来说，都是业务。
　　单纯的基于销售或营销来理解业务，这本身就走偏了。

　　正常情况下，我们尽可能在单一性质的部门设立BP岗位，如技术部门的BP，销售部门的BP。理论上来说，这样是比较合适的。
　　因此，对于技术部门来说，尽可能在技术人员中挑选有HR潜质的人，来担任BP岗位。因为，让HR熟悉技术，也许，有可能，难度更大。
　　一旦是HR转型成为BP，那HR必须扎根所在部门的具体业务，不仅是熟悉业务流程，还要熟悉业务工作的开展。
　　以软件研发为例，对于小BP来说，不同程序员岗位到底分别用什么语言，每种语言的特性是什么，程序逻辑是什么，系统架构是什么，接口程序是什么，怎么测试，测试后怎么记录，BUG怎么分类，不同BUG的处理时间一般是多长，程序的编码规则是什么，什么情况下迭代，都要熟悉。
　　除此之外，还要熟知每个项目开展的进度，每个人手上分别负责的项目，每个人的优劣长短，每个人的成长进度及成长潜质，每个人的性格物质，客户或其它部门的需求，自己部门的不足，未来发展的需求，谁和谁关系好，谁和谁关系不好，谁谁谁的家庭情况，谁的爱好是什么，谁欠了债，谁最近生了病。
　　同时，HRBP的另一个基础是HR，公司在人力资源各大模块上的具体要求、衔接程序、各项规范标准、各类报表或计划的提交。
　　理论上，小BP的人员管理幅度不应超过50人，30人左右为佳。否则，BP的视角肯定顾及不到那么多人。

　　对于大BP，还需要熟悉基于公司战略的部门规划，业务转型方向，行业动态走势，竞争对手变化，竞争对手的人才优势与劣势，模式的创新开拓，关键岗位的绩效贡献，项目布局的各个阶段。

　　作为BP，对于所在部门，一般应该是二把手，千年老二，而且生死与共。
　　部门生，则BP生，部门死，则BP死。
　　所以，对BP来说，如何与部门负责人共处，默契配合。同时，由于BP的也具备相应的业务能力，所以在部门负责人顾不上的时候，可以在业务上适当补位。

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　　就题主的问题而言，首先BP是你的一种思维和意识，思维到了，BP也就有了。
　　当然，公司条件有限，无法设立专门的COE岗，但你要看清楚，COE的职能分配在哪个岗位上？
　　如果COE也是职能分配的盲区，那我们可能需要自己承担起COE的责任。

　　如果你不是某一部门的BP，而是整个公司的BP，那你需要熟悉的东西就有点多了，压力山大。
　　先学会加班吧，白天和人沟通，晚上思考问题，学习业务领域的知识。
　　不仅BP是一种思维，业务也需要一种思维。
　　什么是业务思维呢？以业务为大--打起仗来的时候，不要和我扯什么标准规范，老子只要结果。把你们HR的那一套统统给我收起来。人力资源管理的一切，都从业务视角出发。对用户有帮助吗？对数据有帮助吗？对业绩有帮助吗？对结果有帮助吗？

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　　我们带着BP思维去开展工作，工作量会剧增。
　　举一些简单的例子来解释BP的工作。
　　销售是大家都易于理解的，所以我们假定你是销售部门的BP，而且在公司没有COE的情况下。

　　你先得知道现在公司所处的阶段，对于销售部门的要求。
　　你还得知道现在销售部门所处的阶段，以及我们的销售模式。

　　一般公司都是要求销售部门出业绩，但出什么业绩，在什么方向上出业绩。
　　公司若有融资规划，在什么融资阶段？本轮估值逻辑是基于用户数，还是营收，还是利润？下一轮的估值逻辑又是什么？
　　若是国内上市规划，那么对净利润是有要求的。若是海外上市，规则上是允许估值重心倾向于用户数和营收的。
　　正常情况下，公司从创业到发展，都会经历产品实现、试错、小规模验证、大规模复制的各种循环，会出现A部门试错，B部门验证，C部门复制同步进行的情形。

　　那么，公司有若干个产品，什么产品是主推？配合的产品策略是什么？促销政策是什么？配合产品系统的价格系统是怎样的？哪些是流量产品，哪些是利润产品？公司现阶段主要需要客户数据，还是单纯的销量或利润？

　　接着，公司的主要用户或客户的属性或特征是什么？用户和客户有区别吗？我们的销售方式属于行销还是坐销？渠道还是终端？市场上的竞争对手和竞争产品分别有什么特性？和我们的差异在哪里？我们目前的主要客户对我们的评价如何？对竞品的评价如何？他们为什么会选择我们？

　　什么是模式？什么是销售模式？
　　模式，就意味着可重复，可复制。如何获取客户信息，如何和客户进行初次接触，如何给客户留下良好的第一印象，如何维系客情，如何转换为交易，如何保证二次或多次交易，如何产生转介绍。这一系列的动作有标准，可复制，就是销售模式。
　　模式这个东西，放大了说，还有营销模式、运营模式、盈利模式、商业模式，就不一一解释了。

　　若销售没有模式怎么办？
　　没有模式的情况下要探索模式，各种特征的销售人员多招一些，让大家按自己的方式开展工作，以结果论英雄，可以实施重奖重罚。多名销售人员中找到标杆，对标杆进行分析，若不可复制的标杆则放一边，若可复制则提炼出相关信息，这部分是COE的工作了。
　　分析如下：
　　标杆的能力、知识与经验构成--产生胜任力的标准，以及人员培养的方向。
　　标杆开展工作的方式与方法--产生各类销售技巧、话术、客情分析逻辑
　　标杆的驱动力来源--价值观与激励方法

　　日常的HRBP工作如何开展？实际工作中的招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系分别做什么？
　　有了模式之后，对新进人员的要求就降低了。哪些是招聘面试就要确定的基础能力，如赚钱的欲望，承受拒绝的能力，死磕的精神，学习能力，表达逻辑等。哪些是进来之后培训的，如话术，技巧，产品知识，行业知识等。

　　有了团队之后，每个人的日常表现怎样，过程执行有没有偏差，单独行动好还是集体行动好？
　　团队的热度够不够，信念坚不坚定？死气沉沉的话，要想办法通过会议、活动、设定PK规则来刺激，情绪不佳要打鸡血、喝鸡汤。或者要谈话收集是否家庭问题导致的？要不要做恋爱情感的引导？
　　有些打不上鸡血的赶紧淘汰，生了病的瘤子不割掉，病情是会蔓延的。
　　新人交给谁带？还是自己亲自带？成长到什么阶段可以独立行动？
　　新人培训的逻辑和过程要如何设置才能有循序渐进的作用？这又是COE的活了。
　　如何设定各阶段逐步成长的小目标，这些小目标的达成对大目标的达成有无促进作用。
　　谁适合跟进什么特性的客户？谁熟悉哪个渠道或片区？

　　最近上了新品，还是新定了促销政策，怎么做全员宣导。
　　要不要申请个性化的短期激励方案。
　　有新人一直业绩不佳，是不是再给扶持和帮助，让他建立信心。
　　要不要淘汰，怎么和他做淘汰的谈话。
　　固有销售模式逐步老去，要不要向上申请新的政策。要不要招几个人独立一个新模式的探索小组。
　　现有的人均产出不足以满足公司要求，要不要开源节流。
　　现有的客户类型不符合公司长期发展要求，要不要开拓新的客户群体。
　　接下来是不是要扩张，要不要向上申请储备一批新人。
　　最近有个小组长要辞职，内部有没有可提拔的，若没有，可不可以调谁过来，若没有，招个什么样的人才能适应原有小组。或者整个小组是不是打散到其它小组去。

　　除了公司即定的文化，属于我们自己的团队文化怎么设定，如何打造。
　　和部门负责人商量来一次城市生存大挑战，磨炼大家的意志。或者共同去某员工家里家访，给老太太送个什么礼物。商量一下明天的周例会，表扬谁，打击谁，周例会要分享什么案例或信息。

　　根据每个人不同的情况，设定下一阶段的目标。
　　根据每个人目标达成的过程，根据不同情况，来决定给谁动力，给谁压力，给谁支持，给谁辅导。

　　作为HRBP，如何和部门负责人共处？
　　谨记自己是二把手，部门负责人才是人力资源管理最高负责人。我们是他的伙伴，但在团队中要把自己当成下属。
　　相处得好，私底下象兄弟，关起门来可以吵，走出门只有一个声音。
　　永远站在他的角度思考他需要什么？
　　根据他的个性特征与行事风格，确定用什么方式来沟通和引导他在人力资源管理上应该思考什么。
　　根据他的个性特征与行事风格，来给他配置部门其它成员。
　　经常要主动沟通，正式与非正式的沟通，在各种问题上达成共识。
　　对待部门成员，知道什么时候谁唱红脸，谁唱白脸。
　　什么时候他给你擦屁股，什么时候你给他背黑锅。
　　随时维护他需要的形象，互相捧起各自的地位。

　　BP要面对的实际情况实在太多太复杂，我这样罗列下来，还是无法面面俱到。
　　这里只是拿销售部门举了个例子，其它部门的BP在围绕人员工作开展的本质还是一样，只是具体业务的情况不太一样。
　　最后，再强调这么个问题：HR想做好BP，建议先去轮轮岗吧，至少在相关岗位能做个50分，再来做BP，会有根本性的思维和意识的转变。

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