【企业如何从无到有做HRBP工作？
我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？】
一、HRBP要有“闺蜜精神”：
我把HRBP比喻成业务团队的闺蜜，有的童鞋可能不理解，且听我慢慢分析哈。多数HR从业人员都是女性，大家想没想过什么是“闺蜜精神”？为什么我会把HRBP比做业务的“闺蜜”呢？
闺蜜跟HRBP一样都需要具备服务意识。
闺蜜一定是围绕着“你”存在的，在大学里，“闺蜜”陪“你”一起上课、一起“在图书馆占座位”，“你”想翘课，“闺蜜”可以替你“答到”；在生活中，“你”想逛街了，“闺蜜”随行——可以比男盆友提出更加靠谱的意见与建议；“你”想看电影了，“闺蜜”可以陪你选座、订票；“你”失恋了，“闺蜜”可以陪你一醉方休+将渣男数落的体无完肤。“你”和“闺蜜”一定是互有需要，“闺蜜”的服务精神、“闺蜜”的陪伴精神，奠定了“闺蜜”在“你”身边的“不可替代”的地位。
像题主这样的专业条线的 HR要想顺利转变成HRBP首先在意识层面进行转变，要真真正正把业务部门作为自己的客户特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识，即人力资源团队要以营销服务意识指导本部门工作，要为组织中包括CEO在内的各级管理者和员工提供服务。
题主在题干里说了，在决定转变的过程中，题主也经常与业务部门人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出。但是了解之后好像依旧似懂非懂。我感觉，题主还是在心态上没有真正把自己作为业务团队的伙伴，还是作为HR角色游离在业务团队之外。做HR久了，固有的工作模式已经形成，很难在意识层面做出深刻改变？如何从意识层面进行改变？给到题主如下建议：
首先，题主应该把自己先作为业务团队的编外一员，建议题主参加对应业务团队的所有业务会议——为什么？因为只有从业务会议上，你才能真真正正的摸到业务的“脉搏”，知晓业务的“痛点”，多做笔记，多虚心学习，什么？你不懂业务？不懂就要学，不会就要问，不能端着HR的架子了，你是来提供服务的，不了解“客户”的需求怎么可以？
其次，需要题主有一双爱倾听的耳朵，找出业务团队亟需解决的问题——其实各个部门的核心都是绩效，好的HRBP肯定可以协助团队提升自己绩效。如何帮助业务团队提高绩效？那就需要题主找出问题、解决问题。
最后，需要题主有一双慧眼——善于发现业务团队中谁可以发展成为HRBP，业务团队中的人员转变成HRBP不乏先例，那就看题主如何去发现、去运作，以补足HRBP队伍建立过程中的人员数量的短板啦。
Tips:做久了HR，在意识层面，很难即刻具备HRBP所要求的服务精神，那就请先从行为上做出转变，行为转变了，慢慢就会具备服务意识。记住，HRBP就是服务业务团队的，是业务团队的闺蜜！如果闺蜜做得好，业务团队反过来也会推动HR业务的发展，这肯定是相辅相成的。
二、HRBP的素质模型：
说完了意识层面需要的转变，我们再来聊聊HRBP的素质模型，题主一对照，在个人素质方面，就知道如何做一枚“又红又专”业务喜爱的HRBP啦！
研究表明，作为成功的HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。
HR之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。
HRBP的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力，相应HRBP素质模型见下图。
如何提升相应能力呢？
首先，提升专业知识。成为一个有效的战略型HRBP，起主要作用的首先是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板，并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。注重提升HR的人力资源专业知识是基础中的基础，不容忽视。
其次，增强商业意识。不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。
不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管，往往能够跳出HR固有的思维模式，赋予人力资源管理以营销意识，为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的HR敲响了警钟，科班出身的HR高管需要反思自身的弱点与竞争者的优势，并积极从商业知识方面提升自己的胜任力。
与其他业务部门出身的HR相比，人力资源管理专业出身的HR在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中，真正体现HRBP战略价值的并不是人力资源专业基础，而是其是否具备“商业意识”，即能够推动业务发展的能力。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。
再次，培养变革管理能力。变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是HR胜任力中非常重要的一个层面，也是体现HR战略地位的关键。不少企业反映HR无法参与企业战略决策，企业高层是否能够对HR充分授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的任务，也是企业本身面临的重大挑战。有效提升HR的变革管理能力，不但能帮助HR提高自身的绩效，还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持，全面提升企业的竞争力。
最后，将胜任力转化为管理效能。有些企业的HR胜任力评价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是，HR思维和行为模式没能够及时转变，即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。
Tips:路漫漫其修远兮，题主将上下而求索，因为时间原因，今天没有举什么例子，只是就是论事的讲了一下理论与实际的结合。因为，我不是题主所在行业的，题主给到的信息也有限，希望我提出的相关参考能够对题主有帮助吧，预祝题主早日成为贵司业务团队的中国“好闺蜜”！
另外，系主任想要了解一下大家的工作状态，以便能呈现更好的学习内容。大家可以点击这里来填一下调查问卷哦，几个选择题就搞定啦~
上榜得茅豆
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10楼 lzqlzq1155
写得非常性感，很多女性HR应该很有感受的。
9楼 新鲜人
感谢分享！
8楼 四茅毛
HRBP不仅需要了解HR本身的工作职责，并且要更了解其他业务部门的工作流程，有更好的思维方式去完善并提高业务部门的工作，更好的管理方式及建议提升企业的竞争力，HRBP比如闺蜜，让我了解到，BP的工作主要是起到辅助、建议、协助、提升主要岗位，和主要岗位共同实施提出的建议并实施完成，学习了，谢谢。
7楼 美伊玲128
学习了，谢谢分享！
6楼 肥羊
学习了，谢谢分享
5楼 人才开发管理顾文豪
从HR六大模块十项工作结合互联网思维发展和企业发展需要转变为HRSP、SSC和COE，可以肯定的是这样的工作划分和布局是一种企业管理蜕变，而个人认为，这个改变看似是工作岗位职责和部门规划的问题，可是认真分析后，我们会发现这个一个巨大思维改变，既然涉及到思维的事情，那就不是一二篇文章能够说得清道得明了，这是一个企业变革的大事，从上到下、从内到外，所以要想真正发挥HRSP在企业发展中的核心价值，首先要从董事会着手打通高层思维管理模式、然后是中层管理者、再到基层，可不是变个简单部门职责或者多增加一个岗位编制那么简单^_^
丛晓萌
@HR管理培训师顾文豪：是一个系统工程~困难度就不用讲了~所以只能给题主提出来目前题主可以做滴~
4楼 墨家高月78502
谢谢分享！
3楼 HRCOE
笔者说了很多谈了很多，一是谈了hrbp如何开展工作，二是提出来HRBP人员素质修炼的方法。但我觉得提问者看了还是会很迷惑的，没有解决HRBP在部门中的具体配置与承担具体的岗位职责，究竟这个岗位是独立存在还是需要每一位HR从业人员都有这样的素质与职能，对于提问者来说，我觉得他现在最难的是如何将HRBP这个独立的岗位建立起来，岗位职责是什么，岗位的价值如何评价，我建议笔者能把这一块和大家分享一下
丛晓萌
@HRCOE：弱弱滴问一下，是我写跑题了？
丛晓萌
@HRCOE：每个公司都有不同的情况与内部变量，目前我只能从“道”的层面给题主以帮助，至于“术”及“器”的层面实在水平有限，无法给出具体的。至于，题主能收到多大的帮助，要看题主的悟性。每个人的前进速度，跟他人无关，取决于自己。
2楼 喜欢吃鱼的余
谢谢分享
1楼 雪影明月
谢谢分享！