运用绩效考核——帮助企业与员工成长

如何更好的运用绩效考核来帮助企业与员工成长

 现在的企业一说到管理都会说到绩效。而对于绩效考核（或说绩效管理）的作用或运用确在认识上往往都很片面，没有将绩效考核真正的运用到企业与员工的成长上面。而更多的企业是将绩效考核作为了对员工的奖惩或奖金发放的一个依据的追求。

绩效考核的目的不仅仅是为了追求一个工作结果的考核,同时更重要的是过得的管理与参与。

一、绩效考核是一个循环管理与整改提升的过程

绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作循环，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

绩效循环

而根据绩效考核实施流程，我们都知道，一个严谨、完整的绩效考核，会有如下10项内容的完善与组织过程，以实现一个绩效管理的循环！达到以绩效促管理，以绩效促成长的目的！

1、根据目标的可实现性与完成要素，而对组织架构设置及工作流程的设置完善。

2、根据任务的层级分解，可实现对部门的设置及同时对各岗位的责权分工。

3、确立企业分阶段战略目标，并对企业目标进行管理。

4、以目标设立的数据化，建立可行的工作计划体系及企业生产经营管理相关数据的实现。

5、对相关部门或岗位以往1~3年的与岗责目标相关的完成数据的研究与分析，并现行目标的可实现性有一定的指导意义。

6、在实施中需要较为清晰的工作目标和计划实现周期的确立。

7、要完成目标任务而必须对员工业务技能匹配度进行评估，以保证进度需要。

8、一个标准的作业指导书，能让进度与工作的完成量保证在一个较为可控的状态。

9、完整的实施绩效后，会体现初期在企业战略目标和经营计划上的设立的差异处，从而有针对性的进行重新设立和经营计划上重新布局，调整、整合相关资源而开始下一个循环。

而现在我们很多企业往往都形成由人资部门进行绩效设计，经管理层讨论通过，就直接实施了！很多时候都忽略了部门及人员的设计参与，绩效诊断的应用，只重视绩效结果的应用！而让绩效考核成了一个只是评判员工的奖惩标准的工具。

二、绩效考核在完善、诊断、提升三个阶段的作用

从本质上来讲,绩效考核不仅仅是对工作结果的考核,同时也是对过程的管理。它可以将长期目标分解开来,变成年度指标、季度指标、月度指标,甚至每周指标,不断监督员工来完成这一目标,一个成功的绩效考核体系,能有效地帮助企业来达成目标。而在上段已经说了其实绩效考核存在三个方面（阶段）的运用：

一是绩效设计企业、部门、个人的参与对组织架构网络的诊断完善运用。

在绩效设计中，通过对战略目标实现因素的探讨，会逐层剥茧的发现在平时组织架构、部门职责等有所欠缺的地方。而促使我们予以完善，同时通过各影响因素的确认，而确立岗责与人员需求状况。

二是绩效实施过程管理对影响绩效因素从企业生产经营因素及实施个人因素的甄别与纠偏作用。

绩效考核是一个不断的制定计划→执行→修正错误的过程,这也是一个不断发现问题,改进问题的过程。而我们通过设立科学合理的绩效考评体系，在实施中不断对实现各项绩效的过程进行监督和诊断，会发现绩效因素有无效果从而进行调整。通过运用公平公正的考评方法来确保绩效考核结果的公平合理。

三是绩效考核结果对员工工作绩效与业务水平的评判作用。

而绩效考核的结果，往往是大多数人所关注的！将考核的结果与个人的薪酬福利奖惩等挂钩。为此让人对我们的绩效结果进行深入反思检讨，以发现企业和个人的可以改善提高绩效的问题。如果不与利益挂钩,那么我们的考核就在对人员的激励意义上，就失去了一个有力的推手。因此,让员工的绩效工资与考核的结果挂钩,才是提起员工的工作积极性的一个重要方面。不能因为绩效对企业的作用而忽视员工绩效对个人的作用。

结果应用可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量的对人评估的有用信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。

三、如何运用绩效考核这项工具以实现应有作用？

都知道绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。但要真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多。而原因有很多：如1、员工积极性不高，认为只是作为一种奖惩工具；2、目标不清晰，上下层级关联度差；3、员工责权利不清楚，协调性差，考核目标不清晰满意度差；4、绩效管理在初期设计后成为了人资一个部门的事，疲于应付，绩效管理的作用再无发挥；5、考核结果运用太差，未起到正反激励性作用；6、没有建立绩效文化，绩效管理存在于制度中！

要针对上述第二点所述三方面作用的可实现与运用，必须明白一个道理：绩效管理就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

1、积极的宣传培训，引导员工的全员参与积极性。

公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。

2、作好绩效沟通，明确问题，改进绩效。

针对绩效考评结果中，没有考评结果实现绩效要求的地方，进行深入反思检讨，发现企业和个人的可以改善的问题。这些问题主要是内部原因，且可以通过制度的改变，或者人员培训等方式进行改善。针对绩效考评结果发现问题环节，要做好与员工的绩效沟通。其实，这也给了员工定期与上级进行沟通，帮助主管与员工之间建立绩效伙伴关系的机会。通过沟通，实现现代绩效考核强调的双向性。

对于企业绩效问题，可以通过对企业环境、企业制度等方面的完善和改进，提升企业的整体绩效。而对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施分别的措施。针对能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识，改善技能和改善员工的经验，进而达到提高员工的能力，从而最终改善绩效。针对态度不端正，通过更多的激励、惩罚措施，改变员工的态度，最终改善绩效。

3、绩效伙伴的建立与员工的绩效改进计划。

根据绩效结果反馈出的员工的问题，除了给出改进意见，最关键的还是要制定绩效改进计划。制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，设立新的改进目标，一方面让员工产生压力，努力去改进自己的绩效；另一方面也用于确定人员是否与岗位匹配，进而为安排岗位调配、职位管理等提供依据。

管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。

在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。

4、根据结果进行岗位调配和职位管理，合理合法说劳动关系。

岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工，其绩效考评不良的原因是人岗不匹配。员工业绩不好不一定是能力不行，也有可能是与岗位不匹配。而对于绩效差的员工，企业设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，或进行工作岗位的调整，如果还不合适，才会说到终止劳动关系事宜。这样既不违法，也可以引入竞争机制，节约企业成本，促进企业发展。

而职位管理包括培训计划、职位调整、职等调整等，主要是针对绩效特别好的员工。因为这部分员工的绩效考评结果出众，可以相信其可以承担更重大的责任，作为核心员工来培养和激励。通过给予其职业发展晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也是建设企业人才梯队。

绩效考核是一种工具，要合理运用才能实现公司与员工的共同督促成长作用！必须持之以恒的推进才能逐步实现绩效管理的作用。