HRBP与传统HR的博弈

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-09-25 15:05 73626

内容来自 2017-09-27 打卡话题

　　我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近HR三支柱模式大热，我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有COE岗位，领导决定先从HRBP入手。
　　HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们HR需要深入业务，成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题，并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一个真正的BP。
　　想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做HRBP工作呢？是否懂业务流程就是了解业务的HRBP呢？

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记得六年前，我的直接领导曾经给我的建议：不要过度陷入HR专业知识的深究，如果将HR作为职业，在职场上我们需要更好地为企业服务，服务的根本就是懂业务。所以从那时起，无论在原东家还是换到新公司，在应聘者眼里我是最懂业务的HR，在同事眼里我是最了解心声的业务伙伴。那时，HRBP的概念才刚刚兴起，记得第一次看到这个职位时，不知是招聘职责的不清晰造成概念混淆，还是自身理解的局限性，我一度认为HRBP其实就是业务部门的助理角色，套用HR的大帽子做着连助理都不爱干的工作。所以对这个职位始终是排斥的，包括身边不太了解我工作的家人朋友提起我的工作时，是否是HRBP，我都表现出十分不屑的态度。

但时间总是令人成长的利器，短短几年，不仅HRBP、COE、SSC三大支柱贯传于整个HR的精神世界，尤其对于某些新生行业及互联网巨头，不仅重视人力资源，更对于从事人力资源管理工作的HR部门，战略地位与日剧增。那么，从HRBP的定义和角色而言，即为公司派往分公司或业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层管理者进行人力资源方面的开发与管理工作。依据业务单元的不同特点，从人力资源的需求出发，进行制度体系搭建、制度规范建设，从计划、调研、方案制定、实施、评估、反馈全部工作一应俱全。这么长长的一段解释，是否对HRBP有了新的认识。之前我的朋友到一家公司面试运营总监，由运营部门的HRBP首先进行初选，完全沟通不到一个维度，我的朋友经过一系列调整后仍然无法与小姑娘顺利沟通，忍无可忍时问了对方一个问题“请问你知道运营在公司究竟需要做哪些工作，具体用人标准是什么吗？”小姑娘对于这样的问题，完全没有招架的余地，看着我朋友，瞪着大大的眼睛想了大概10秒，回答道“不就是将公司网站做到让更多的客户知道，引流量、促日活、高转化，进而为公司营利嘛”。好吧！这样的谈话基本没有进行下去的可能。不过小姑娘身上也有股不服气的劲儿，直接找来运营部的经理与我的朋友沟通，从这一点可以看出，小姑娘的人缘还是不错的，HRBP的第一步已迈出，只是学习的漫漫长路才刚刚开始。

通过这个例子，我想说明的是：虽然概念越炒越热，但无论岗位名称如何变化，HR的工作仍然需要脚踏实地，不是对方给予平台你就一定可以演出整场的《杜拉拉升职记》。那么，到底应该怎样做个合格的Partner呢？

一、了解业务，但要与人力资源结合

了解业务的目的是为了更好的从人力资源管理角度出发，对业务部门的管理工作进行个性化定制，所以一定要明确HR的最终目标依然是对人力资源的选、用、育、留，切不可本末倒置，为了学习业务而学习业务。学习业务的方式也可以有多种多样，比如题主提到了技术型公司与业务人员的沟通，这只是其中的一种最直接的表达。大家想想当我们要去做绩效考核或绩效改革时，怎么办？最重点的一点要了解职位的内容，即进行职位分析，可以将以下问题套用到任何岗位和部门中。

1）职位设置的依据是什么？

2）职位的价值是什么？

3）对企业目标的实现，职位的具体贡献表现在哪些方面？

4）该职位的员工任职条件是什么？职位说明书是否清晰明确？

5）该职位目前的员工有哪些，每个人的绩效表现或工作表现如何？

6）对于直接管理者对于该职位员工表现的评价又是什么？

基于以上的6个问题，还有更多的延伸，在这里仅做为示例列举给小伙伴参考。而回答这些问题或找到问题的答案自然也就不止与员工沟通这一个方法。回到HR管理中，从定性分析的排序法、分类法，到定量分析的因素比较法、要素计点法，总之一定要回归到HR领域用专业的知识来解决业务部门内部的问题。

二、做BP，要有头痛医脚的道行

为什么做BP要头痛医脚呢？想想传统HR，真正做好人力资本管理的人力从业者，站在老板和企业发展的运营高度，对于老板提出的问题会马上言听计从，效率优先吗？很显然，不是。为什么？因为“头痛”的根源有多种，哪个是直接病因，没有扁鹊的望闻问切、大圣的悬丝诊脉怎能随便开药方，没有药到病除的本事，根本没办法达到战略高度，你觉得对吗？所以，在三大支柱大行其道的今天，我仍然想为HR的老人家们争辩一番，但这样的争辩不代表我们不乐意接受新事务、新观念，但传统的从业精神和根本还是要保留和秉承的，不然，别说做不好BP，真正的HR还没入门，自救还做不到，怎么救人？对于HR掌握的知识体系，如下表（这是几年前整理出的关于绩效管理的方法及理论），大家有时间可自行研究或学习。

HRBP与传统HR的博弈

对于理论的掌握，不一定达到信手拈来，讲得系统、易懂，但至少要达到遇到问题，制定解决方案时有理有据，前几天有个HR小伙伴问我“如果从行政转作人力，已经实操了大半年，现在在去学理论，会不会本末倒置”，我的答案是“学习理论，什么时候都不晚。”如果没开始工作前，学习的理论可以让我们掌握知识和方法更加系统，但如果一边工作一边学习，可以将理论运用于实践，检验自己工作的同时也在丰富自己的理论结构，所以不存在任何的不妥。想做BP的同学们，请按照这样的思路规划一下自己的实际，学习理论但不唯理论，学以至用是最好的成绩展示。

那么，对于业务部门存在的人力资源管理的问题，如果能通过学习掌握其问题本质，x比如：某某市场开拓不力，经了解某销售经理存在着开拓新市场、担心公司会让他让出原有的市场份额，迟迟不乐意行动的问题时，作出方案与部门老大沟通交流，帮助管理部门的同时给出一定的建议和意见，按原有业绩提成方案，增加：对于原有市场开拓者的业务考核原市场仍占有40%的提成比例，而新市场的开拓可以将原提成比例提高2个百分点，从业务经理角度收入自己高于之前，从部门角度成本提高5%，但销售业务可增长13%，那么作为业务部门的管理者，还会不在乎这个知心的BP吗？

总之，无论从事HR工作，担任哪个层级的职位，是否BP还是传统的六大模块，熟悉或精通业务，了解企业的运营方法和商业结构、营利模式，不仅对自己的工作有帮助，在与业务部门沟通时做到心中有底，更让展示出真正的职业素养来，不能天天喊叫着要做企业的战略伙伴，却连企业发展战略、竞争模式、竞争对手都不了解，就算将三大支柱都归于一身，也仍然自感无力，好尴尬啊~~

HRBP与传统HR的博弈