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在讲HR总监成熟的标志之前，我们先回忆一下之前我写的二篇文章：
1、《HR主管成熟的标志：能控制劳动争议事件发生的概率为最低》
2、《HR经理成熟的标志：能提升管理效率，彰显管理价值》
在开篇之前，我先讲一个案例。
有一家小民企的老板对我说，他非常苦恼，找不到理想的HRD人才。曾经用了几位自认为能力很强的，结果都不理想。因为他们只会做HR专业的、套路式的东西，不会做与我企业经营有关的、我想要的HR。……。我与他沟通了很长一段时间，帮他解决了问题。
不知道，作为HR的大家，看到这位老板所说的事，有何感想：你能否满足这位老板的需求？
可以说，小民企的老板，有这样的需求，是一件非常好的事情。同时，也是非常罕见和偶然的事情。可以说，这种机会是“可遇不可求的”。
没错，HR总监，通常出现在大型企业，而小民企很少使用HR总监。这是其一。
其二，很多在大型企业的HR总监，处于高位，做决策性的方案比较多，而做具体的经理和主管级的工作不多。所以，到了小民企，就抓不住具体能落地的工作。
其三，大型企业的经营是规模化的有序经营，HR总监大部分工作是被系统带着走的。偶尔，会遇到大型企业的经营转型，才能够施展自己的才华，重新进行HR系统的升级设计和转型。如果企业经营的转型机会没有出现，则HR总监在几年内都是按照已有的系统套路进行工作。而小民企几乎没有系统，系统要靠自己进入企业之后，根据经营业务特点重新建立的。
那么，一位成熟的HR总监，标志是什么？我的看法是：
HR总监成熟的标志是：辅佐企业家，实现企业经营战略战术的成功。
HR总监成熟的管理内容是：做最本质的布局“六步棋”和主抓“三件事”。
HR总监职位，大部分出现在大型企业和集团型企业。企业员工人数规模，少则几千，多则上万，十几万。这么庞大的员工队伍，如何管理好，使用好，和发挥出最大的人力效能？这就要靠HR总监的智慧和才能，做出以下优异的管理业绩，辅佐企业经营成功：
1、设计一套能抓住最本质的HR管理系统方案，提供给HR管理者团队使用。
2、教练、指导和带出一支精明能干的HR管理团队，包括各事业部的、各地的和各部门的非HR管理者（注意，小型企业的组织结构是扁平化的，特别是轻人力、轻资产经营的小型企业，是没有中间管理层的）。
3、推行企业基础管理平台的普及化和数据化运行系统，使得企业的基础管理能够覆盖企业经营的所有地域，并做到统一、规范、标准和系统，最终能够预防和防范产生劳动争议。
4、帮助和辅导各级管理者，学会合理利用经营数据，控制和调节各部门的人力成本与企业经营的矛盾，是人力效能最大化。
5、亲手培育企业内生人才的供给系统，从普通员工的成长路径，到管理者轮岗锻炼，再到高管的岗位实践考察，每一步都能精心策划和落地实施。
6、与企业家一起，用战略的眼光和思维，部署未来人才供给管理的每一步棋。
我创立的《人力资源管理成熟度模型》（以下简称模型）的第三阶梯是辅佐管理。大型企业、特大型企业和集团型企业的人力资源管理都需要有“辅佐”企业经营成功的需求，对人力资源管理从业人员也提出了“辅佐”企业家成功的需求。
当然，中小型企业的企业家也想获得企业经营的成功，只是因为企业经营压力比较大，无法承受比较高额的用人成本而使用了比人力资源总监层次低的管理者。但是，这种需求依然存在，并且有下沉至人力资源管理经理层次的管理者身上的趋势。
因此，也可以说，模型第三阶梯的辅佐管理是HR管理者迈向高层管理的“分水岭”。这一阶的管理能力成熟，才能晋升为人力资源管理总监职位。它在模型中的位置，如下图所示的“★”之处。
如何评估检查HR总监的成熟度？可对照下面三张表的内容，进行评估检查。
评估检查的得分数值在85%以上的，则可以认为是成熟的。即在下图的“9、8、7”的三个区域内。
HR总监成熟度标志的有关内容，可查看《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）——从能管理到善辅佐》。评估检查表的内容，也在这本书的第五篇的第十八章、第十九章和第二十章。
如果评估检查后，还有很多不熟练的，甚至是从未接触过的，则需要自己去打补丁了，赶紧看书学习吧。
最后，我想说的，HR总监的思维格局、眼光视线、设计能力和推动能力，都是需要锻炼成熟的。并且能够“顺势而为”，别把自己仅仅局限在大型企业，能够当好案例中那家企业的HR总监，也能成为一名非常不错的、成熟的HR总监。
之前有关的二篇文章的地址如下：
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22楼 邢溯
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应秋月
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小牟我是只拉普拉斯妖
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学习了
3楼 小土豆SKY
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