不能提高绩效的话，还算什么绩效管理

作者蔡为东更新于：2017-09-15 14:19 6034

在绩效考核代替了绩效管理的时候，看得最多的就是“宣判式”的绩效考核。“你这次的绩效是C”，管理者面无表情地说，员工也是面无表情地听着，就像是在法院里。

在中小学里，什么样的老师是一位好老师？是期末的时候告诉学生，你的成绩不行，还是在一个学期中不断帮助学生提高、使得学生在期末的时候得到一个有进步的成绩？当然是后者。管理者也是一样的。如果不能帮助员工提高绩效的话，还算什么绩效管理？

那么，如何帮助员工提高呢？

首先，我们（管理者）要能拿出对员工绩效的度量数据，说明他现在的绩效怎么样。这需要客观的数据，而且要平时就能提供的数据。这一点，《轻流程：IT团队的积分式绩效管理》（作者：蔡为东）一书中的方案可以满足。在积分式绩效管理中，分值是日常积累的，随时可查询和使用。除了员工个人在本考核季的分值，还可以提供一些有意义的统计值，例如团队平均分值，员工在团队内的分值排位，员工在历史考核季的分值，等等。有了具体的数据，和员工谈才好谈。不然的话，说得过于泛泛或者委婉，员工也听不明白，改进计划就更难以制定。

得到了绩效数据后，管理者就可以根据实际情况来考虑如何帮助员工提高。应该先找员工谈，让员工知道当前的绩效情况，和优秀员工的差距是什么。员工自己感觉到压力和他自己想要改变，才是最好的状态。如果全是管理者在帮员工思来想去，员工并不知情或者一点儿都不在乎，就是把关系弄反了。正确的关系是，绩效是员工的事情，管理者有责任去监督和引导员工提高绩效。

和员工一起分析绩效不佳的原因，制定改进计划。这种事情光是管理者一个人在办公室里想是没有用的，管理者要走出去，和员工交谈，掌握实际情况，才能和员工一起制定出合适的改进计划来。例如员工干活慢，是慢在哪里呢？是业务没理解，还是技术能力跟不上？是沟通协作上没做好，还是任务分配上不大合理？管理者要做一个甄别，然后有的放矢。

实施改进计划之后，积分式绩效管理同样能给管理者及时提供数据，以便管理者监督改进的效果，及时考虑是否需要对改进计划做调整等。

员工个人的积分情况应该开放给员工，这样他就能对自己的绩效做一个及时的了解，有上进心的员工自己还会做好自我改进。员工自我提高和优化，这是管理者最愿意看到的结果之一了。

1.1　为什么要做绩效管理

虽然平常我们常说“绩效考核”，其实更准确的说法是“绩效管理”。“绩效考核”的字面意思相对比较窄，侧重点在考核上，也有局限性。好的绩效管理应当是全周期、全天候的，而不是到了要出考核结果的时候才出现。

讲绩效管理的书很多，理论上还分不同的流派，这里我归纳一下我认同的做绩效管理的原则——公司和管理者通过绩效管理引导团队乃至公司达到一个更好的绩效水平。这个“绩效水平”体现在业绩好、利润高，也体现在公司产品的质量高，公司的氛围好，能吸引住人才，实现公司的可持续发展。

对于一个团队的管理者来说，什么是好的绩效管理？形象地说，是让一个能考75分的人，考试成绩达到85分。即便没能提高，至少还考出75分，而不是滑到60分甚至不及格的地步。

坦诚地说，人大多是会变懒的，能坐着就不站着，能躺着就不坐着。如果能不上班就有工资发，不少人就不会来上班。无论是哪一级的团队的管理者，都要对团队的绩效负责，要对团队进行约束和引导，要保证团队的输出达到乃至超出公司的期望。

团队垮了，或者公司垮了，真正受伤害的是那些在意这份工作而认真工作、默默为团队贡献的人，管理者要保护他们。

如果工作机会都没有了，还谈什么团队，谈什么发展？这就是“皮之不存，毛将焉附”的道理。

为什么要做绩效管理？站在团队管理者的立场上，是因为要维持和提高团队的绩效水平，这符合公司、团队和员工以及管理者自己等各方的利益。

主观上故意放纵或者放弃绩效管理，或者无意间忽视了绩效管理，都是没有尽到管理者的职责。团队带好了、绩效高，团队管理者的管理能力就会得到提升，升职、加薪的概率更大了，这是管理者的利益点。团队绩效差，职业发展上无法往上走，管理者的职位可能不保，这是将要面临的处罚。

1.2　团队的效率困境

发展中的团队的管理者会遇到一个困境——效率。

团队小的时候，指哪儿打哪儿，虽然各种资源都很紧张，但是团队的心气高，效率也很高。后来因为公司业务有发展，团队规模逐渐壮大，这本来是一件好事，但是管理者往往会发现：团队大了，公司投入的资源多了，办公条件好了，员工待遇也提高了，团队的效率反倒下降了，员工的工作积极性也没有以前高了。在效率下降的同时，小团队之间互相的不认同和指责也慢慢变多了，A团队觉得B团队没干什么，B团队觉得C团队的工作结果不可靠，大家觉得不公平的事情多了，等等。

这是为什么呢？难道是只能“同患难”不能“共富贵”吗？面对这个效率困境，管理者该如何面对和做改进呢？

1.3 “寻找最差者”的困境

管理者会遇到很多困境，其中有一个就是“寻找最差者”的困境。

我先介绍我在人民大学劳动和人事关系学院分享时现场做的一次互动。

首先，我邀请了四位在现场的听众到台前来，面对大家，给大家做自我介绍，互相认识一下。介绍完了之后，我请他们暂时留步，我又从观众席上再邀请几位听众来对这四位的自我介绍做评价。做自我介绍的人站在台上，“评委”站在听众席上，他们互相可以看见。我向“评委”抛出的问题只有两个。

问题一是“你觉得谁说得最好？”

问题二是“你觉得谁说得最差？”

第一个问题回答完了才问第二个问题，第一个问题只是铺垫，核心是第二个问题。从现场的反应来看，第二个问题超出了“评委”预料，几位“评委”顾左右而言其他，很难做正面的回答。

第二个问题其实是做个模拟，模拟的是有的公司要求按比例对员工的绩效打“差评”或者要做末位淘汰时管理者要面对的问题，只是在模拟场景下难度减轻了而已。要淘汰谁？这常常让管理者陷入困境。

想象一下，在一个教室里，作为“评委”的你并不认识这些做自我介绍的人，你只是面对面看着他们，就已经很难做出选出一个“最差的”这样的决定，而团队里的每一位都是和你朝夕相处的队友，你却要把他们分成三六九等，甚至还要砸掉一个人的饭碗、让他走人，这怎么可能会是一个轻松的决定？说这是一个管理者的困境一点儿都不为过。即使你可以说“这不是我的事儿，这是公司的要求”，其实还是减轻不了内心的压力和惶恐。

有的公司可能并不实行末位淘汰，但还是会要求做绩效考核，总会有人落在后面，作为管理者，需要给每一个员工定一个绩效的结果，并且要告知员工这一结果，这同样不轻松。

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图1-1　不好意思面对面说的“谁最差”

1.4　老员工困境

当团队里有加薪、晋级机会的时候，老员工会有一个很有杀伤力的“世纪之问”：“为什么不是我？”

老员工工作认真，对团队贡献也不小。管理者既想激励老员工，但是也认为团队其他人也是需要激励的，只是加薪、晋级的机会都是有限的，怎么办？

这种老员工困境不一定需要员工来问，往往是管理者自己心里有道坎：这次的评优该谁啊？老员工做得不错，一直以来工作认真负责。新员工也做得很好，能力强，贡献明显……每次都给老员工，对团队肯定不好。不给吧，老员工在团队里，不管是工作还是稳定性方面，都是重要的。如果评优给了老员工，又怕他觉得“得来全不费功夫”，没有起到激励的作用。如此一来，左右为难。

1.5　员工群体的特点

我在《行之有效：IT技术团队管理之道》一书里，曾经总结了IT技术团队员工的几个特点。掌握员工群体的特点，有利于做好绩效管理。

IT技术团队员工群体具有以下几个明显的特点。

（1）高学历，知识密集型，本科和硕士占大部分。在大城市，本科已经是IT技术人员的基本学历要求。

（2）技术立身。虽然技术能力各不相同，不同的岗位对技术的要求也不一样，但都看重技术。技术上的发展会给员工带来很大的压力，也带来巨大的动力。

（3）追求成就感。能拿到更高的薪水，升到更高级别，就有成就感。解决了一个难题，也有成就感。被别人认为“牛”，特别有成就感。做了一些别人没做的事情，也都会带来成就感。

（4）人际关系相对简单。虽然说有人的地方就有“江湖”，但是技术团队里的人际关系相对简单多了。

（5）需要有较高的自由度。技术团队的员工有“技艺”在身，对自由度自然就有了更高的要求。

（6）对职业发展有着较高的期望。如果没有了发展，员工就会用脚投票，这个也是行业的特点。IT技术行业发展太快，每个人都担心赶不上时代的发展。

（7）敏感，流动性大。如果公司开始走下坡路，先离开的往往是技术人员，因为他们更敏感。

之所以讨论了IT行业的员工特点，是因为这本书会侧重IT行业但是并不局限于IT行业，绩效管理的方法在深层是相通的。

请尝试总结一下你所在行业或者公司、团队的员工的群体特点。

员工群体的特点

（提示：你可能会说“没什么特点啊，比较平常”，其实不是的，任何群体都会有特点。静下心来，想一想。）

1.6　绩效管理相关理论铺垫

在本书中我并不准备讲过多的理论，但是简单了解一点儿绩效管理的理论还是有必要的。我介绍得的确非常简要，因为这只是作为一个大背景的了解，想深入了解的读者可以自行查找和阅读相关资料。

1.6.1　平衡计分卡

平衡计分卡是从财务、客户、内部经营流程和学习与成长4个角度，把公司的战略目标落实为可衡量的指标和目标值的绩效管理方法。

平衡计分卡包括以下4个方面。

（1）财务，包括营业收入、资本回报率等。

（2）客户，包括客户满意度、客户保持率、客户获得率等。

（3）内部经营流程，包括销售过程、研发过程、售后过程等方面的优化等。

（4）学习与成长，包括员工满意度、员工保持率、员工培训等。

平衡计分卡往往用于对公司或者事业部、部门的整体绩效做评估，不用于对个人或者小团队的绩效管理。平衡计分卡对中基层管理者来说有一个启示，那就是我们应该从多个重要的方面去度量绩效，而不仅仅是某一方面，例如，不能仅仅是管理者自己的主观看法。

1.6.2　KPI

对于KPI考核，相信不少朋友都非常熟悉，它是关键绩效指标（key performance indicator）的英文缩写。公司和上级管理者确定几个关键指标，并依据这些关键指标来做考核。

对于实施KPI考核，有几个建议。

（1）抓重点。顾名思义，KPI是关键指标。如果不能重点突出，什么都往里面写，那就不关键了。

（2）考核指标一定要能够量化，达标的标准也需要是量化的。

（3）确定谁是负责人，也就是平常说的谁来“背指标”。没有明确的负责人的KPI没有意义。

（4）确定统计这些指标的频率，例如一个月统计一次，还是一个季度统计一次。

（5）当未达标时，应该由负责人说明原因，列出改进计划。

（6）除了业务指标，也可以包括对执行力的要求，也就是对公司要求的执行情况。

（7）对执行力如何做量化呢？可以在任务完成情况方面做量化。例如，要求所有员工在3月31日之前都完成一项网上的培训，没按时完成的就是一次违规。再如，公司要求不能在公共场合吸烟，发现一次就是一次违规，执行力不达标。违规的次数就是量化指标，可以转化为执行力的KPI是否达标。

在实际工作中，KPI大多用于对管理者（也就是团队）和高级别员工的考核，用于对基层员工考核的少。这一点在IT行业比较明显。

1.6.3　目标管理

目标管理是由管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，只有先确定目标，然后才能确定工作的内容。公司确定目标后，应当给各级组织和个人分解目标，以确保目标的达成。

《爱丽丝漫游仙境》里提到，如果没有目的地，往哪儿走都是对的。在一个团队的绩效管理中，如果只是做考核，没有设定目标，那么考核什么呢？考核的评价标准是什么呢？没有目标就难以判断是否达成了目标。在绩效考核的初期，团队管理者为员工设定绩效的目标，并在过程中保持对这些目标的达成度保持监测，与员工沟通，最后在做绩效考核的时候做评判和奖惩。

在付亚和和许玉林主编的《绩效管理》一书中，目标管理分为以下3个主要步骤。

（1）制定和分解目标。

（2）实施目标过程中的管理。

（3）目标成果评价。

目标管理具有以下几个优势。

（1）形成激励。

（2）提高管理效率。

（3）明确任务。

（4）方便进行监督和控制。

除了上面讨论的几种绩效管理方法之外，经常被提及的还有标杆管理。所谓标杆管理，一般是公司找一个比自己强的竞争对手或者业界翘楚作为标杆，进行全面的学习，最好的结果是最后能超越这个标杆。我个人认为标杆管理是为公司或者团队在定战略和做管理的时候找到了一个参照物，但标杆管理本身不能算是一种单独的绩效管理，所以这里不再做更多的介绍。