泼一盆冷水，专精转全盘，不是人人都可以

作者赵男 2017-09-04 17:55 49973

内容来自 2017-09-05 打卡话题

　　我原本在一家中型企业担任薪酬绩效经理，今年由于家庭原因，跳槽到另一家企业就职。新企业由于规模不是很大，人力资源部经理并无模块上的细分，因此我从曾经的薪酬绩效模块经理转变为了全盘的管理者，并且直接对接总经理，部门里还有2位同事，一位招聘专员，一位薪酬绩效专员。在享受跳槽成功的喜悦同时，我也对未来的工作产生了隐忧：1、以前负责薪酬绩效模块重点工作，但是还有一位总监作为上级能够经常指点，如今直接管理公司整个人力资源工作，害怕自己没有相应的大局观和整体思路；2、在薪酬绩效工作上我比较擅长，但是招聘和培训等工作之前了解较少，有些工作不知道如何开展，怕无法服众。喜忧半参，是机遇也是挑战，不知道怎么办。
　　请问各位大咖，专精部分模块的管理者如何做好人力资源全盘管理工作？

展开

泼一盆冷水，不是所有的专精模块的人都能够转为全盘，

适合自己的才是最好的。

单刀直入的解决：

一、做全盘与专精某项，各自的胜任素质模型；

二、企业类型的区别，导致的实操差异；

三、如要适应，如何做？

一、全盘和专精的胜任素质模型简析

我们用简析的方式完成素质模型分析，只展现思路供各位思考，不展现全面分析。

简单的分解为核心能力和专业能力（管理能力的部分和核心能力类同）

用一张图做简单对比（图片是原创的，里面的理论文字有些许修改，如果要用请先联系我）：

泼一盆冷水，专精转全盘，不是人人都可以

时间关系，不将所有的分析列表呈现。

胜任力素质模型中有很多项目，没有列出的包括预期应对能力、判断能力、倾听与反应能力、组织内活动能力、项目管理能力、关系网建立能力、展望力等等都可能是全盘的需求核心能力（根据企业不同）。

专业能力上，正常逻辑里HRD不再深入基层管理，所以要求的专业性在于专业能力的高度、广度两个维度，而专精的HRM在专精的模块，专业度要求更高，但对其他模块的专业能力要求不高。HRD更注重以战略为向导的专业能力，HRM主要在以分解的目标上实施，专业能力指向度不同。

通过以上的分析，我们能清晰的看到HRD和专精HRM之间的区别。专精HRM有些是技术专长型，例如专门做薪酬和绩效的分析，并提供给上级做薪酬和绩效体系的调整，这种状况下的HRM转变为HRD的难度比较大。

专精HRM有些是执行型，没有思考过战略需求，原企业也不要求，所以对于战略的理解程度不足，眼界更多的集中再专精模块的执行，从一家内部流程完善的企业转到流程待建设企业，容易出现因战略理解不足，无法发现企业需要解决的问题和急需解决的问题，偏离主工作方向，造成传说中的“无法适应”。当然，还有很多种情况，不一一分解。

所以从专精HRM转做HRD，你需要非常清晰目前个人的综合能力状况和HRD需要的能力状况。

性格，是很难改变的，如果是性格的原因导致的能力无法突破，你需要考虑更适合自己的。

不是所有的专精HRM都可以转HRD。

二、企业类型的区别，导致的实操差异；

如果经过分析，你的胜任力足够胜任HRM，恭喜你。

但

每一家企业的发展阶段不同，人力资源系统化的状况也不同；

每一家企业的行业特性不同，人力资源系统化的设置状况也不同；

每一家企业的“文化”（性格）不同，人力资源系统化的指向也不同。

因为以上的不同，从体系的设置到执行的手法，甚至细节到公文的写法，都可能天壤之别。

这是融合的第一个难题，万事开头难，通过了这一关，你将基本完成转型。

三、如要适应，如何做？

1、得到目标，有的放矢

需要和你的老板做一次深谈，很多中小型企业没有把战略写出来，也写不出来。

你需要和他进行深谈，并分析出他的实际战略是什么，他希望你做到什么。

2、按兵不动，快速熟悉

作为卡题所述的中小型民营企业，一般处在快速发展期，不会给你太多时间去摸索熟悉。

所以熟悉的过程最好定在一个月之内。

（1）快速翻阅员工花名册、纸本档案，了解员工结构，整个企业的人员正常及特殊关系。

（2）快速翻阅目前执行的制度，了解制度的导向、各方面利益归属在制度中的体现。

（3）快速通过与各层级和各岗位，包括但不限于正常工作、工休时段甚至私人时间的接触，了解主业务流程、员工实际氛围、纷杂的小道消息等，从而判断企业目前的员工关系，实际文化，棘手关系等。

3、设定方案，确定目标

一个月左右，你需要根据以上的的了解，设定目标，并列出具体的执行方案。

完成后，与老板讨论。

目标是你判断的，可能有偏差，可能有深度不足，可能有广度不足，所以，你需要在了解后，执行前，再次确认目标、时效、投入、收益等，量化确认。

同时，在沟通目标后，必须告知老板，根据你的了解，在这个实现的过程中，可能出现的问题和可能出现的流血牺牲。以达成整体共识。

4、执行需谨慎，影响力很重要

很多朋友都会做方案，而且做的特别漂亮，但是到了执行就卡壳。

归根到底，是人力资源方案的执行，会遇到很多人为因素。

而作为人力资源的我们，做不到执行，可能是能力问题，做到了我们也太想做商鞅。

在一个企业里，如何做到让所有部门的“头目”都信服的HRD，需要的技能，就是我们

第一点讨论的问题。

举个例子，有一次一个朋友说公司一个离职员工要公司买社保，自己没有答应。于是该员工直接电话老板，老板答应了。这位朋友很气愤，认为自己并没有得到老板的支持。

这件事情上，首先这位朋友就并没有对企业内部人员之间的关系了解非常透彻和彻底。

而正式因为对于企业内部员工关系了解不透彻，而导致了老板跳过HRD自行决定。

再事件发生后，朋友的反应是很气愤，也不符合HRD的职业素质能力，如果是个令人信服的，有足够影响力的HRD，完全可以和老板沟通，你这样做是跨越职权来干涉我的工作范围，而当你专业能力不过硬，老板说那你和我说下社保，你说不出来或者凌乱无重点，这就麻烦了，这也是前文提到的专业能力。

执行，天时地利人和，缺一不可。

以上，是个简单的分析。

两杯看起来一样的水，在最强大脑水哥眼里能看出气泡的不同。

两个不同的企业的，差别比两杯水大的多，不只是气泡不同。

从专精HRM转全盘HRD，是个综合能力提升的过程。

提升一定有阵痛，作为HRD，先想到的不应该是担忧，而是面临机会的喜悦和跨越困难的决定。

以上，谢谢阅读。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(18) 我参与的评论

16楼杨炳昌

很好

2017-09-05 22:42:01 回复赞(0)

15楼一个土豆

学习了

2017-09-05 22:35:57 回复赞(0)

14楼 free雷巧巧

很有实战性

2017-09-05 17:18:51 回复赞(0)

13楼林春容

谢谢分享

2017-09-05 14:10:15 回复赞(0)

12楼 Miss一点儿李倩

#赞赏# 很细致的分析，赞！

2017-09-05 12:53:47 回复赞(0)

11楼 SeanZong

写的很受用！mark下！

2017-09-05 11:02:51 回复赞(0)

10楼 3wsok

学习了，谢谢分享！

2017-09-05 10:50:39 回复赞(0)

9楼 304170442

学习了，谢谢分享！

2017-09-05 10:49:41 回复赞(0)

8楼看世界听心声

谢谢分享

2017-09-05 10:29:24 回复赞(0)

7楼伊里丝42692

学习了，谢谢！

2017-09-05 10:27:53 回复赞(0)

6楼 472259036

学习了！

2017-09-05 09:12:07 回复赞(0)

5楼罗伯爽

说错了，是第二点“按兵不动，快速熟悉”。

2017-09-05 08:25:29 回复赞(0)

4楼罗伯爽

要如何适应，如何做的第三点，设定方案，确定目标，借用昨天卡文金大松老师的原话：“企业是怎么更好挣到钱的→应该要构建什么能力（公司层面）→实现这些企业能力需要什么人才→这些人才如何获取（选、育、用、留、激）→我应该制定什么政策去支持它→眼下我最应该去做什么或者改变什么？→我如何让老板知晓并获得理解→每隔一段时间再来一次。”
再来一次搬运工：
不计任何成败利钝进行研究，那是学者的事情，而我们都不是学者，我们只是这个世界上的普通人。
作为普通人，不可能等我们洞悉事物的全貌才动手，也不可能等我们找寻到最优方案才执行。
我们就像是在一个漆黑沙滩上埋伏的士兵，偶尔有个照明弹划过，照亮海滩一角就要立即射击。手里有枪用枪，有弹弓用弹弓，什么都没有的话，那就撒沙子。
立定目标，然后随时抠动扳机，这就是我们面对知识的态度。

2017-09-05 08:23:48 回复赞(0)