BSC，慎着追。

 【今日案例】我们公司是一家创意设计公司，公司目前有一百多人，主营业务为根据甲方的需求进行方案创作，然后进行相关项目的制作。之前我们公司的绩效一直采用KPI考核方式，主要关注公司的业绩、利润等指标。如今，公司慢慢发展，总经理认为公司想要做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。因为总经理听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度，符合他的需求，所以要求我在公司推行平衡计分卡。对于BSC，其实我接触不多，无论是和同行的交流还是外出学习，基本都是用KPI，或者新潮一点学习OKR，PBC考核。而BSC大家都觉得比较复杂，需要专业度高，组织流程完善才能实现，在中国企业难以落地。现在总经理点名要用平衡计分卡，我突然没了头绪。

请问各位牛人，中小型企业适合推行平衡计分卡么？对于总经理的要求，我应该如何推行呢？

资料来源：三茅人才网

公司要推行平衡计分卡，作为HR，尤其是HR的管理者，第一时间替领导解决问题本是生存之道。毕竟，职业经理人为解决问题而生！但弄BSC这事儿，细细想来，HR经理还真别忙着答应。

一个承诺可能是很容易的事儿，可兑现承诺可并非易事；尤其这BSC，国内绩效管理实施得好，老板员工都满意的，廖廖无几，若是遇上有BSC实施得很成功的，那各位可真得得洗耳恭听，认真学学了。

我们常常发现，从事HR通常有二类人，一类人是对于前沿的人力资源的名词、工具、方法趋之若鹜，不顾生熟，全面引进；另一类人则抗拒于那些所谓的新名词、新工具、新方法，认为虽然听上去是高大上，其实不过是然并卵。这二类人在职场中的结果都不会太好。第一类人认为自己的很时尚、时髦、专业；第二类认为自己的管理是朴素、自然、极简。

平衡计分卡最初由美国学者普兰和诺顿博士提出，故平衡计分卡最早在美国的众多企业得到实施、运用，现如今已推广到全球很多国家的企业，众多的全球500强企业也将平衡计分卡作为绩效管理工具使用。中国，作为儒家思想的集大成者，奉行中庸之道、平衡之术者众多，自然也是平衡计分卡的积极践行者，而且从行业上看，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡的需求也逐年增长。

那么，平衡计分卡真的是普适大众、皆可用之吗。

1、简说平衡计分卡。

平衡计分卡的最大特点之一就是平衡。不同的绩效考核与绩效工具的侧重点均有所不同，而平衡计分卡之于其他绩效工具最大的不同就在于平衡：财务与非财务之间的平衡；内部与外部的平衡；长期与短期的平衡；结果与驱动的平衡。平衡计分卡通过这几类指标的衡量，使组织得以明确，用严谨的手法来诠释其企业的战略。它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出结果和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，以此寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。所以平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。设计平衡计分卡的初衷就是要建立一个以战略导向为基础的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，而每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。平衡计分卡的每一个方面，都有其核心内容：

财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。　

客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。　

内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

平衡计分卡的第二个特点就是以计分卡的形式制定指标和行动方案，从而进行精细化的管理。计分卡的核心要素则是围绕上述四大指标的所形成的KPI。

常用KPI的指标类型见下表。

2、与平衡计分卡强相关的二个关键词

第一个词：战略。麦克尔.波特给战略作了如下定义：

l  组织具备独有的竞争地位。

l  如何根据竞争市场进行清晰的抉择 ，并聚焦客户、产品与服务、及所在区域。

l  制定竞争战略或者差异化的策略，明确价值定位，是产品领先，抑或优异运营？

l  战略选择，明确企业有所为，有所不为。

第二个关键词：战略地图。

战略地图主要用来描绘您的战略，有以下几个特点：

l  战略图描述组织如何创造价值。

l  用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。

l  战略图提供了战略组成部分和相互间的关联。

l  战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接

战略地图关注：什么是利润的驱动力?如何达到？内部的关注点在哪里?我们准备好了吗?

3、平衡积分卡实施的几个小门槛

平衡计分卡的实施过程中，须提醒实施者关注如下几个方面，谨慎选择。平衡计分卡的推行者，在准备使用前，应对照以下几个方面对企业的内部各个环节与实施环境进行重点的自查与清理。

企业是否具备清淅的战略目标。平衡计分卡的设计是从战略目标开始，为战略的落地而生。如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。实施者要清楚企业的全体员工是否真的清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。企业的战略目标如果非常明确，并能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，则可以保证个人利益能够服从于组织的整体利益。反过来说，平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。创意性的企业，一般而言，战略的考虑未必周全、到位。这可能挡住平衡计分卡实施的第一个门槛。
　  其次，企业应具备相对健全的管理制度与流程体系。平衡计分卡的实施，要求企业内部实施平衡计分卡配套的制度体系健全，如财务核算体系的运作、企业管理信息化建设、基础数据的收集与统计、岗位权责划分、业务流程管理等。

实施的第三个门槛，需要企业具备基本的IT管理平台。企业的信息平台为企业的决策提供了大量的基础数据，我们可以通过对这些基础数据的分析，逐层将信息传递到决策层。企业通过平衡计分卡可以发现企业经营中的问题，继而采取纠偏措施，保证了企业的均衡发展。另外，计分卡的日常数据收集是一个耗时、费力的过程，没有信息平台的支撑，单靠个人手工收集，则会让绩效的管理难上加难。企业信息平台的建设，对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的。而遗憾的是，国内很多公司IT管理平台很弱，或无。创意性企业未必有信息平台的资金投入，即使有，也未必相对完备。如果没有基础的信息管理平台，平衡计分卡的推行过程中，启动容易，维护难，快速决策则会更难。

第四个门槛：企业要有全面的预算管理。实施平衡计分卡的绩效管理项目必须有全面预算的对接作为保证。全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且也包含了公司与部门的年度经营计划。另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

第五，企业拥有良好的沟通机制与沟通平台。平衡计分卡的实施要求企业有一个完善合理的价值链和产业链。人力资源、财务、技术、营销、行政协调等不同部门之间的横向协同是必须非常流畅和谐。只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。一些企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。没有良好的沟通机制与沟通平台，信息不对称，平衡计分卡的实施难以为继。

阻碍平衡计分卡实施的拦路虎还有不少，比如：对绩效管理的SMART原则遵守；良好的沟通仍是有效绩效管理的前提。

最后，如果HR经理对于公司的业务不是太熟悉，或者是某个行业的新进入者，建议慎重推行，毕竟熟悉业务之后，帮助业务提升才是王道，反之，你会遭到业务部门的各种嫌弃。

4、【原创短剧】糟糕的绩效会议

ZR集团的HR经理刘升是BSC的绝对拥趸者，因为据他所说，他有过N年BSC成功实施的经历，在集团的一次例行的绩效会议上。各部门针对当前的绩效评估形式均有不同程度的不满，牢骚与抱怨充斥着整个会议室。一个本应16：00结束的会议，愣是到16：40还好像远没有结束的意思。董事长由于要赶着参加17：00的会议，面带不满地看着HR刘经理。

“刘经理，既然大家对当前的绩效考核不太满意，还有没有更好的、更合适的考核或者工具，我们公司就真的只能弄这个B什么C。”

刘经理从事HR十多年了，也是一名资深的HR，对于董事长的提问，他当然早有所料。

“董事长，如您所知，绩效考核的工具有KPI、360度、PBC、EAV、OKR、BSC等上十种之多，我个人认为，BSC是一个相对符合公司当前实际的工具了。”

“符合什么实际，符合。最起码预算就是错的。说白了，你们人力资源搞的什么指标太高了，根本就不现实。” 销售马总第一个发难。
    “怎么会不现实，指标都是根据历年的数据，与财务部门一起测算出来的呀。再说，这个数据也过了公司的管理层会议，有一定的信度与准确度呀。”刘升回应道。

“过了管理层会议的数据就不能改了？谁说的。”马总有点咄咄逼人。

“定了数据当然不能改了，这也是财务部门测算出来的，有参考依据的。”刘升把目光投向财务总监朱总，朱总一脸尴尬。

“那如果定的数据可以改的话，那考核还有什么意义呢，朝令夕改。”刘升还是有点不服气，全力辩解。

“那究竟是你们定的数据重要呢，还是业务的实际重要？今年的业务形式急转直下，业务环境大不如前，你们人力资源做在办公室光知道数据比大小、比多少。闭门造车谁不会。”马总不以为然。

“你们业务部门还不是……”刘升急了。

“行了，行了，大家说话都客气点，有事说事。”董事长不耐烦地打断二人的对话。

“我五点还有一个会，我可没功夫听你们在这东家长、西家短的扯皮。”董事长拂袖而去。

5、小结

作为一个普通被大家认可的绩效管理工具，平衡计分卡的优点明显:一方面，它放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;另一方面评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方面进行的评估,注重长期的、关注长远发展。

平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。

综上，平衡计分卡能否成功实施与企业规模大小比较，不是最重要的，最重要的是企业是否没有具备实施，可以轻松逾越上述五大门槛。

关于平衡计分卡，就暂时说到这，HR，你是宁愿拒绝总经理，被老大批评几句或者是几个小时，还是打算在未来的几个月，甚至是一年或者几年的日子里被虐、被骂呢？的确，问题的答案让人纠结不已。

杨长清，现任湖南华凯文化创意股份有限公司VP，中南大学MBA，国家高级人力资源师，湖南财政经济学院人力资源专业课兼职教授，曾担任远大科技集团首席信息官、麦肯锡项目组成员。在高端人才寻聘、员工任职资格管理领域获业内认可。凭论文《标杆管理在人力资本领域的应用》被第三届中国管理学年会入选为会议主讲嘉宾，该文被广泛转载。专著《招聘、面试、录用及员工管理实操从新手到高手》、《云管理 互联网时代人才管理变革》。 欢迎您的订阅~