运筹帷幄，决胜千里

作者职场进阶宝典更新于：2017-09-03 08:20 57561

内容来自 2017-09-06 打卡话题

　　我们公司是一个稍具规模的上市公司，对于人力资源管理非常重视。之前公司为了提升人力资源管理水平，与咨询公司合作过相关项目，但由于一些人事流动等原因没有推行到最后。我目前刚被招进来时间不久，担任人力资源部门的经理一职。最近，上级领导要求我重启之前的项目型工作，在全公司里推行，由于我之前的工作经历从事部门内部工作比较多，跨部门工作也只是一对一的沟通协调，如今对于项目型工作确实没有经验，不知道应该如何做好一个项目负责人的工作。
　　请教各位牛人，一般企业都会做哪些人力资源管理项目？那么，不同的项目会有不同的能力要求么？如何才能更好地在企业推行人力资源项目呢？

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有人说：做HR是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。我认为这句话并不为过。HR每天在员工和老板之间周旋，如履薄冰。好不容易把本职工作做好了，却被老板叫过去又分配了一些听起来就令人头痛的人力资源项目管理的工作。宝宝表示心很苦，肿么办

题主作为一名新入职不久的HRM，我觉得应把这次做人力资源项目的工作当做一次机遇，展示自己的专业能力，证明自己的价值，获得上级领导认可。前任没能将项目工作推行到最后，相信在实施项目过程过遇到了较大的阻力和难题。所以我们要知己知彼，先查阅过往的项目资料，与之前参与过这些项目的人私下沟通，获得第一手的信息。找到了问题的症结后，我们要运筹帷幄，矢志不渝地将这些项目圆满完成。

案例回顾&分析如下：

1. 公司背景：稍具规模的上市公司，非常重视人力资源管理，且与咨询公司合作过相关项目，但没推行到最后。

2. 我的现状：新加入公司的HRM，上级领导要求我重启之前的人力资源项目型工作，但我没有经验，不知如何做好项目负责人。

3. 问题解决：须了解过去推行人力资源管理项目遇到的问题和学习他人成功推行项目的经验，以便出色完成上级领导安排的人力资源项目型工作，赢得上级的肯定。

人力资源管理项目范围广泛。根据过往的经验，我认为常见的项目包括以下三类。

1. 人力诊断&改进项目：通常是选取公司某一职位序列的人员进行调研和数据分析，发现潜在的问题，提出改善建议，再从HR角度为业务部门量身打造解决方案，并且配合业务部门改进结果的落地。例如“XX公司营销系统人力诊断&改进项目”。

2. 人力资源信息化项目：当企业到了一定的规模或需要规范化管理时，往往会引进E-HR项目，将HR从繁重的事务性工作中解放出来，从而有更多精力从事业务伙伴和战略性人力资源的工作。E-HR项目从供应商的筛选到新系统测试、上线是一件纷繁复杂的工作。如XX公司“Workday系统上线项目”

3. 人员素质提升项目：公司的持续发展离不开员工素质能力的持续提升。个人能力提升了，组织能力才能相应提升。为了配合公司新的一年战略目标的实现，有重点地开展某一职位序列的人力素质提升项目亟不可待。例如“XX公司研发系统人员提升项目”。

运筹帷幄，决胜千里

不同的人力资源管理项目对HR专业技能要求会有差异，但成功实施项目需要的核心能力我认为是通用的。具备了这些能力后我们便能有效推进人力资源管理项目落地。

1. 思维清晰：作为项目负责人，遇到紧急情况务必冷静，保持清晰的思路。例如在推行某人力资源管理项目时，我连续接到来自多个团队成员的电话，他们接二连三抱怨现在遇到了棘手的问题，需要我的帮助。这个时候我会让自己先冷静下来，不是责备他们，而是启发开导：针对这个问题，你有什么解决办法了？如果团队成员提出的办法靠谱，那就按照他们自己说的办。如果他们完全没有想法，我会帮他们理清思路，一起讨论出好的解决办法，达成一致后再让团队成员去实施。

2. 沟通能力：与利益相关方沟通，说服他们支持HR项目并给予资源是在推行项目中的一个很大的挑战。在沟通前，我们要做好充分准备，并提前考虑对方会提出的问题和托辞。沟通的时候，最好站在双赢的角度，避免各执一词，出现沟而不通的情况。举个栗子：推行“员工任职资格管理”项目时，我们需要业务部门设计本部门各岗位的任职资格标准。这时，有些业务部门经理一直没有回复，询问进度的时候对方会以工作忙为理由进行推脱。这时我们需要跟对方约一个合适时间面对面沟通。沟通时要从对方感兴趣的点出发，借力使力来说服业务部门经理完成项目安排的工作。我们可以这样开场：您这边工作很忙，我能理解。其实我这边有一个好项目需要您的参与，未来很可能会让您工作起来更轻松。公司高层在上个月会议上也决定要在公司推行这个项目，需要各部门经理参与设计本部门的任职资格标准。您看在这方面是否有什么困难需要我协助了？

3. 项目策划&管理：在设计项目策划书前，我们要和上级领导充分沟通，确保我们完全清楚了所推行项目的真正意图和目的。否则会让自己陷入骑虎难下的尴尬境地。通常一份完整的项目策划书应包括如下要点：

运筹帷幄，决胜千里

由于项目型工作纷繁复杂，为了避免疲于救火的状态，建议大家制作甘特图，将一个庞大的项目分解为几个大的步骤，再将各步骤细化为具体的行动计划，并列出行动计划对应的输出结果、负责人和到期日。各阶段步骤的到期日最好留一些缓冲时间。甘特图设计好后，为了清晰了解项目的进度，也便于向上汇报，我们可以采用目视化管理。如期完成的事项用绿色标识，进行中的事项用黄色标识，延期的事项用红色标识。作为项目负责人，我们的主要精力应放在黄色标识的事项，促成相应负责人如期完成要求的工作。当然，个别红色标识事项我们也应快速响应和解决问题。

4. 知人善任：在组建项目小组时，我们要挑选合适的人员。项目总指挥一般由我们的上级领导担任，HR担任项目总协调人。项目成员要选择那些我们比较了解，有能力且负责任的人。

5. 整合资源：当项目遇到瓶颈时，我们要善于整合资源让项目能顺利往前推进。资源不外乎人、财、物。在设计项目策划书时，我们已考虑了相关资源。但是，随着情况的变化我们可能出现资源短缺，还需要及时向上汇报工作，说服利益相关方及时提供更多资源支持。

6. 汇报&复盘：上级领导把项目交给我们一段时间后，他们也很想了解项目的进展情况。我们需要赶在在上级询问之前主动汇报项目进度。工作汇报时应根据上级喜欢的汇报方式来选择汇报策略：例如带着解决方案汇报，结论先行等。当遇到难题自己解决不了时，我们应该提前想好A、B、C三种解决方案去汇报，让上级领导来选择采用哪一种方案。

推行项目中我们要及时进行复盘，总结项目推行的经验教训：例如推行项目中我们哪些方面做得好，哪些方面有失误？未来如何做才能避免类似的失误？推行项目中我们遇到了哪些难题，后面是如何解决的？是否有更好的办法来解决这些难题等。这些总结日志将为未来更好地开展项目工作打下坚实的基础。

7. 团队激励：作为项目负责人，当项目成员心态有异动时我们要提前察觉并及时激励团队成员。例如有人士气不振时我们可以私下与对方沟通，倾听对方的想法或顾虑，耐心解答对方的问题，同时根据对方的需求进行及时的激励。例如使命感激励、参与决策激励、赋权激励、认可个人价值、物质激励等。当项目获得圆满成功的的时候，我们应当举行庆祝Party和组织颁奖典礼，邀请公司高层为项目成员颁奖，授予荣誉证书和奖金，肯定大家的付出和努力。

运筹帷幄，决胜千里