改革的痛谁来买单

      前      言

    前段时间看到一个案例，一家处于衰退期的快消品公司，官僚主义严重，企业管理混乱，福利薪酬都逐步退化，企业想对薪酬进行改革激励，但是我个人感觉绝对不仅仅是薪酬的问题。“衰退期”代表了一个企业历史的演变，如果仅仅通过薪酬改革，完全解决不了目前的现状。

     改革二字太大太大，我脑海里浮现了很多血雨腥风杀戮的场景，可能是近期的电影看的太多了。最让我深深沉思的片子除了“战狼”就是“二十二”了。

    “二十二”虽说是个记录片，但是她承载了多少那个年代妇女们的痛，一个国家如果不强，你的臣民也会跟着受苦受难，其实一个企业不强，你的员工也会变得没有竞争力。

      战狼也同样如此，拥有着中国护照，很多国家就不敢贸然动我们。这就是国家强大带给我们的安全感。

      其实国家强靠什么？靠经济，靠军事，那么军事也是靠着经济支撑的！

      人在频临死亡的时候，往往求生的欲望会更加的强烈，我相信企业目前遇到这个问题，同样如此。

      我经历过两家衰退期的企业，都死在资金链断裂问题上，大规模的扩建厂房，企业的产品利润完全支撑不了日常开支，每月的利润还贷都非常艰难，最后的结局都没了，当时的企业领导人每天的脸色是异常的难看，因为他承载的压力是我们无法体会的。

      我想说的是，那个时候我很年轻，并不能主导一个企业的存亡，只能眼巴巴的看着企业逐步走向衰退甚至破产，别说福利了，企业每月按时发放工资都不太现实，更别说调整薪酬激励方式了，根本没有任何动作，我当时需要做的工作就是安抚、激励员工，因为员工每天生活在水深火热之中，对企业的前景一片迷茫，每月生活保障都兑现不了，员工的心早已涣散，你锅里根本没有任何支撑的米饭，空头支票套白狼不太现实。

      如果我是这家公司的HRD，变革应该激荡起一阵血雨腥风，怕死不怕死的进来看看再说。

重新梳理企业组织架构，准备换血

     一、  设立人才评估机制

     人都是有惰性的，我不喜欢招聘从一而终在一家企业呆太久的员工，他已经没有活力了，或许这个理念会一棒子打死很多人，有很多人说这种人叫忠诚，但是现实就是这么的残酷，因为我曾经面试过太多这样的岗位，但是评价下来，员工的风险意识特别的强，他会要求企业给他百分百的安全感，但是这个安全感谁能承诺呢。

     但凡有点抱负的员工，还是有培养价值的，但是如何发挥他的斗志，这个时候需要给其明确的目标。

     我们HR就是那个鲶鱼，鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。

     在折腾的同时，我们首先要对这些小鱼进行员工价值评估，分出个优胜劣汰。原有的绩效评估可能失去了作用，这个时候要换一种更加快捷，更加新颖的评估方式，强烈建议不要用360，当然评估的方式有很多种，下面两个维度来评估仅供参考。

   （一）管理人员评估指标：

      1.  管理能力（占比40%）：计划行，执行力，决策能力，影响能力，组织协调能力，这个管理综合能力可以通过一阶段具体的工作业绩案例来判定。

     2. 工作态度（占比20%），企业在这个时候工作态度尤其重要，你要么接受企业的变革，要么你就自动淘汰，因为管理人员也是制度变革当中的主力军。

     3.创新能力（占比20%），企业本就处于衰退期，你的管理理念，管理思维如果还是非常保守，无法接受新事物，无法接受新思维的导入，那么不好意思，你就注定要被淘汰。

     4. 专业能力（20%），这个是管理者必备的基础，比如我们HR，你没有专业能力，拿什么来检验你推行绩效薪酬的能力呢？

    （二）其他岗位评估指标

      1.工作态度（占比30%）：表达了愿意或者不愿意；

      2.专业能力（占比20%）：表达了底子是不是厚，肚里是不是有货；

      3.创新学习能力（占比10%）：表达了是否有学习的能力，你愿意学愿意提升那么和企业人才需求的价值观就雷同。

      4.敬业、责任心、贡献度（30%）：表达了志同道合，想让企业变得更好，也愿意为此而付出努力，坚定自己可以做到更好。

     5.行为规范（占比10%）：遵守公司规章制度，工作习惯良好，综合素质比较高；

     二、  变革计划性裁员20%

       根据评估结果，做出裁员计划，淘汰20%的末位员工，只有淘汰，才能给新鲜的血液腾出位置。

      适当的裁员，也能引发鲶鱼效应，让一些有惰性的员工引起共鸣，企业不是闹着玩的，玩真刀真枪了，或许下一个就是你，这个时候，如果优秀的员工离开，大可不必太过于伤心，我相信等到你企业变革后，我们努力再次引入。

     你要知道，但凡有能力的员工他是希望看到企业洗牌的，因为他最看不惯那些不付出努力的员工霸占着本不该属于他们的位置。

     案例

     通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫的惩罚。1981年他上任后就要求通用电气所有的事业部在自己的领域数一数二，否则将面临被撤掉或出售。为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年，通用电气公司又裁掉三万七千人。韦尔奇是不会优柔寡断的，如在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列，不巧今天上午刚谈好这笔出售生意。正如韦尔奇的一位合伙人所说的：“韦尔奇会说是，不过他从不说也许”。

      杰克·韦尔奇领导通用电气20年，公司从全球第十跃升为全球第一：第一，消除官僚主义，把管理层级从八级压到三级。第二，无法让你在通用电气终身就业，但培养你终身就业能力，每年末位淘汰10%员工，裁员亦不手软。第三，卖掉非一流业务，买入一流业务，只做全球数一数二的业务。做管理学杰克·韦尔奇，世界500强里三分之一的企业CEO都曾经在通用电气工作。

     三、  做出人才引进计划

      裁员前就应该考虑人才引进计划，这个是同步的，对于中层管理岗位3年内必须大动作，逐级进行优胜劣汰，调岗，这是一个系统计划，当然不可能一口气全部换掉，那样的变革风险太大，因为你的储备力量很可能跟不上。

      这个计划就跟游泳池换水一个道理，一口气把几千立方的水一下子换掉，成本太高，再者水太冷，下去游泳的人不一定能够适应，会感冒，那么可以每天进行抽一定比例的水，再加入一部分热水，进行循环换，这样刚下水的人和本在水里的人都感觉舒服。

     20%的人被淘汰

     20%的进行调岗

     20%的员工作为重点扶持对象

     20%的人参与改革

     20%的人守护着

      当然这5个百分比不一定准确，只说了一种理念，占比待考虑。

      招聘新人之前，我们也要做好最坏的打算，企业变革期，会经历很多磨难，那么在招聘话术上我们要招聘志同道合的人，价值观相同的人，事实摆在面前，或许你会成为变革的功臣，同样也会成为变革的历史罪人，当然，我们还是往好处去走的。

分析企业衰退期的原因

     企业在每个发展阶段，都是由于人和物、内部和外部出现了问题，头痛医头脚痛医脚的时代过去了，我们要做系统的检查，找出最重要的问题点，然后对症下药才可治疗。

     1. 把脉

     人的问题：人员冗繁，真正做事的人少，捣江湖的人多，内部绩效激励机制混乱等等。

     物的问题：销售模式太保守，产品无竞争力，产线太老旧等等。

     2. 诊断

     人的问题：上文已经讲了，进行人才价值评估，制定裁员计划，人才引进计划;

     物的问题：视企业实际情况而定。

     人和物之间的关系：人为主，物为辅，相辅相成，缺一不可。

     3.下药

      人才导入计划：根据企业实际情况而定。

      内部改革推行计划：根据企业实际情况而定。

创新型经营模式

       一、产品定位

      快消品行业，最具有竞争力的是产品，那么作为让企业可以赖以生存的产品来说，我们要费大功夫，市场是企业发展的前段，尤其重要，他也是决定企业生存的领航员。

淘汰20%无盈利性无竞争性的产品，保留企业的核心的品牌产品，重新定位20%的有竞争力的产品，当然这些都是企业市场部人员需要去努力实现的重要战略方向。

      对于新品，企业必须每年要进行开发，特别是快消品行业，变化太快，竞争太大，如何在市场中占有一席之地，需要的就是多变。

      二、销售模式变革

      因为是快消品行业，消费群体不限，人人脑海里都会有不同的销售模式。

      1.我为品牌代言：发动员工的头脑风暴，让员工为企业的老品牌代言，深入大众消费群体，人人都是销售员。

      2.利用互联网+思维、电商平台的搭建：这个是当今最为时髦的话题了，我相信企业在发展过程中，这个平台是必须要投资的，马云的无人超市都开业了，你们的销售模式还停留在过去吗？

     3.继续扩大经销商团队，合作模式变革：原有的VIP代理商经销商合作模式要逐步进行变革，抓住核心VIP客户进行合作投资，进行利润分割，进行市场维护。

       三、经营模式变革

      1.针对阿米巴经营模式寻找灵感

      稻盛和夫拯救过频临破产的日航，我相信找对人找对经营模式，让企业起死回生不是没有可能。

     企业衰退，代表着产品无利润，企业资金出现问题，恶性循环。降本或许是唯一的一条路，如何降本呢，这又是另外一个实战话题了。

      2.制定符合企业的绩效激励政策

       1978年我国实行家庭联产承包责任制,包产到户，该项制度在一定阶段内激发了农村的活力，农民终于拥有自己的土地，从而调动了农民的积极性、也解决农民的温饱问题。企业也同样如此，每一项变革的出发点就是让企业还能够活着，并且很好的活着，那么我们的激励经营模式也可以采用小型的承包模式，独立经营核算，当然能够达到这一步，企业是需要有一定的基础的，前期要做很多的铺垫。   

       大锅饭的年代已经过去了，企业要学会自给自足，员工也要学会自给自足。

      3. 痛并压抑着

      这趟旅程将会十分的艰难，HRD不是孙悟空可以腾云驾雾，七十二变，翻个跟头就十万八千里了，空有一身功夫和想法需要真正的落地，还需要一个好的团队和好的BOSS一起度过这个危机。

      如果在改革变革中，我们侥幸生存下来，我们也可以骄傲的对着他人说，我也算那么一个小小的稻盛和夫了，人生这一遭没白来。

      不过，真正的现实摆在面前，不得不要去选择，要么死，要么艰难的活着，好死不如赖活着，企业改革就好比赖活着，因为只有一条路可选，虽然前面是万丈深渊，但是为了能活，人的潜力还是无限的，我们就是那个挖掘人潜力的使者。

       尾     声

       今天回答的这个主题，并没有很好很完美的具体实施方案，都是一些理念思维，很多方案是需应景的，不在企业做内部诊断，再完美的方案不一定派上用场，我不能妄自菲薄的说自己在这个改革的浪潮中能起到多么重要的角色，但是我相信自己还是有这份勇气对得起这份职业。

      我相信这个企业还有很长的路要走，总之发展企业离不开人和物，人到位了，物的定位必须要跟上。

      在我写这篇文章的时候，我忽然发现到了一个现象，我们办公地点在写字楼的14楼，8楼是一个餐饮服务中心，有位同事通过网络平台叫外卖，几分钟后，就送到了办公室门口，早餐是送了2个包子，午餐送了一份快餐，近距离的服务是一种新型的产品销售模式，叫拿来主义。是懒癌患者、宅男宅女们最佳的福利。

      对很多人来说，这种消费模式已经见怪不怪了，可是针对这种销售模式，你的企业又有多少可以借鉴的呢？

      这篇文花了大概7个小时的时间，欢迎大家狠狠的拍砖！你们尽管拍，因为公布打卡的这天我在北京天安门，我也看不见！

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