简单聊一聊集团型企业HR如何精细化管控

　　哈罗，我来了。从半个月前的周末在南京，到上个星期周末在北京与小伙伴见面，我终于可以暂时性的安定下来，好好做自己的事情，顺便继续与小伙伴交流。在这两地与不少小伙伴都进行了“亲切友好”的会面，还有不少小伙伴说围观人太多，没办法挤进来，所以没能和我好好聊一聊，关于人力资源，关于2号人事部的使用，关于点米的一些业务，没有关系拉。关注我然后到我的主页，就可以找以我的联系方式，QQ上有时候我会忙不过来回复，但如果有空我会回复的。

　　言归正传，今天咱们要聊一聊集团型企业的人力资源管理。在三茅中小企业的HR相对多一些，可能有些HR并不一定懂真正的集团型企业，我接触的不少公司只是叫“集团”，实则并不是真正意义上的集团化管理。那么千里之行始于足下，先来谈一谈集团。
　　集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。简单的说就是相当的“家族庞大”。而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
　　《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。
　　因此，集团型企业的管理有一些独有特征：
　　法律特征【部分来自词条】
　　1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
　　2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股（不得反向持股）；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责（如母公司承诺了担保）。
　　2、会计制度：（1）母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表；（2）合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握；（3）纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。
　　3、管理关系
　　在从属型联合企业集团中，集团公司母公司实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的（也可以称作合署办公）。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。
　　母公司对子公司：
　　（1）制定统一的发展战略和长期规划；
　　（2）生产能力的扩大或开拓新经营领域；
　　（3）产权转让和兼并其他公司；
　　（4）子公司董事长和董事的选派。

　　需要注意的是，集团公司（也就是母公司）与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理是没有统一规定的，可以自己根据公司章程缺点。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位（一般持股50%以上）的下属企业；关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。
　　如今的点米科技就算是集团型企业，母公司是点米科技，也就是集团公司，众多子公司位于全国各地，围绕不同的产品条线。

　　了解了集体性公司的特征就要看看管理上集体公司会有哪些表现呢？
　　集团型企业可能会出现的一些管理问题
　　大多数集团性企业可能会出现的问题可能会有：
　　1、企业文化不融合，各子公司并不能完整的实现集团公司企业文化，所以很多时候，大型集团性企业的母子公司文化会有一定差异，尤其是地域差异较大，比如一个深圳、一个内蒙诸如此类。
　　2、风险管控程度不一，财务风险、用工风险、业务经营风险等均如此。可能母公司或者是接近母公司的子公司更容易受到”庇护“，而降低不少风险，可相隔十万八千里的子公司，极有可能因为某小细节而导致风险，包括用工风险等。
　　3、执行集团制度或操作手册程度不一。通常情况下，如果是并购型企业或者是产品链完全无关的子公司，对于执行集团制度及其他机制会不完全一致。有些会彻底贯彻，有些则会有一定问题。
　　4、总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力。也就是传说中的头轻脚重，或者脖子太细，四肢就显的粗，脖子和头没办法和四肢协调起来，于是四肢就不听头的指挥了。
　　5、某些并购型企业，因为子公司先发展，后来加入母公司成为集团企业成员，但因为集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；
　　6、发展太快，手脚发展过多，在基础双手双脚未发育完全的时候，就开始多元发展、异地扩张因此导致管控较弱。

　　针对这些问题，我们从人力资源的角度如何解决？

　　因此，在集团公司层面的人力资源统计与分析就不可能仅仅还是按岗位与部门来进行，因为例如阿里，就有一个叫”阿里小二“，这样的岗位在阿里有1000多个，分布不同的部门，那么就需要有完善的职位体系做为支撑，包括统计分析数据以及趋势分析均要在不同层面进行，可按职系、职级、职等、以及各等子级等对分布各部门的各岗位员工进行分析。

　　名词解释
　　职务：一般用于职位的称呼。在职务体系中用于特指一组重要责任相似或相同的职位。一般职务都会对应具体的职务级别范围。
　　职级：职务级别，是采用岗位价值评估法，根据一定的方法对岗位进行价值排序，将公司重要的岗位进行排序管理。
　　职等：职务等级，职等是职级的数字化（序列化）标识的排序依据，所有职等一律按从高到低原则排序。
　　职系：职务序列，按照职位类别设置的职务序列。企业根据各岗位特点对其进行划分，通常包括管理序列、职能序列、技术序列、营销序列、操作序列等。同一职系内的职位会存在职级、职等的不同。职系界定的目的在于方便企业采取差异化管理，以便于绩效考核和薪酬激励。
　　定义职位体系之后需着加强流程与权限的整理。不同的职系、职级里岗位入职、离职、转正、晋升、内部调动都需要审批，结合职位体系设置清晰权限与流程并形成书面文件，例如：一级工程师入职为2级审批，3级客服离职为3级审批等等诸如此类。这份文件就是我在北京819活动上说过的”集团内部人力资源操作手册”里重要的一项。着眼于集团公司，放散至各子公司看起来毫不相关的岗位就可以利用这样的职位体系与配套权限与流程变成一张“流程与权限网”。有章可询，可依据可查，可实现统一管理。SO，也就能很快将企业文化与用工风险管理很快统一起来。

　　一、风险管控
　　集团型企业因为子公司众多，有时候分布全国各地。在风险掌控上可能会出现一些问题。我记得当时我在那家国内上市行业龙头集团型企业工作时，苏州总部设置了“行政管理院”，这里的“行政管理”不是我们人事行政部的“行政”，而是指除业务管理以外的全部管理，包括子公司的贯标、ISO管理、项目档案管理审核、各子公司非专业技术人员的培训与考核、项目进度的汇总与管理等。这一切都是基于职位体系，同时在总部设置的不同产品条线的“行政管理院”，配合总部人事部共同进行职能管理。在各类风险管控上起到了一定的作用。诚然不同的行业不同的企业风险管控的形式不一样，但总的来说，统一进行贯标式管理是最好的一种形式，并需要有专部专人以考核的形式进行监督。

　　二、执行管理
　　我经常听不少前辈说起“制度化管理”，其实我本人有一个切身体会，仅仅用制度去管理集团型企业势必不会起到好的作用，最终导致上行下不行，上问下不报，上不问下不管。往往一些企业在发展到一定规模，成为集团企业或者是准集团企业以后，会在内部经常听到“红头文件”、“关于XXXX的制度下发”等这样的词语。可最终的结果经常是集团本部的人感觉自己很牛逼，天天在发红头文件，集体子公司尤其是外地甚至极远的子公司的态度则是：你发你的，我做我的。只要你不查，反正我也当只是多收了一个文件。
　　这样的情况在非传统企业可能会好一些，例如互联网企业，更多的一些是利用管理软件或平台进行机制的设置，你不听也不行。例如，母公司规定了差旅费为3级审批，提前报审。那么现在我们企业就一直使用嵌入开发后的钉钉，流程全是自己设置好的，需要报销差旅费的时候有一个选项是必须将差旅申请做为附件。如此一来，不管是哪一家子公司都使用这一套流程与机制，SO，不需要那么多红头文件，更不需要制度，你必须按这个流程走，那么你只能是按规定的来了。
　　因此在这个时候，HR要掌握的点在于寻找最关键的点进行机制管控。所谓机制就是在你退房的时候必须要拔出房卡去退房，要完成这个步骤以后才能走到下一个步骤。在最早的酒店是没有这样的机制的，于是客人离开酒店经常不关灯，于是有人就想出了这个办法，插卡式取电与退房的时候必须出示房卡而不是仅身份证。“必须出示房卡”就是设置出来的关键机制点，有了这个点，客人一定会要拔出房卡，也不会忘记，不用绩效考核不用扣房费客人也会记得如此去做。这就是机制建设与制度管理最大的不同。
　　再例如：集团公司使用一样的人力资源管理套表，有些子公司不重视入职管理导致新员工试用期不符合录用条件时没办法采取措施。如果此时你的人力资源管理套表中，新员工入职后的套表设计好了入职一周面谈，要求新员工对岗位职责及岗位要求以及转正考核要点做一个确定签字，部门负责人也肯定会有面谈记录，一个月面谈时就一个月内的工作情况进行总结，完成哪些工作，新员工签署。两个月或转正时再将前两次的表格做为附件，将要求一一进行对比，新员工签署，但在是否转正时领导将公司的看法进行签署，当然这种事情具体操作时有些“门道”，但设置了这样的机制之后就会容易操作很多。

　　三、战略目标管理
　　整个集团企业，无论有多少产业都是一个经济联合体，因此集团型企业的战略发展并不是各子公司战略的加总。集团战略通常由最高领导，也就是集团董事会成员的战略经营会议讨论通过的，一般来说，集团型企业肯定会有多个董事会成员，从董事长到CEO到执行总裁，副总裁等，每个最高领导小组成员分管不同产品或不同条线，必须将战略最快速度的的进行传导。
　　集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大，也有可能集团的

　　那么，看完这么多，很多人又糊涂了，这些和我一个HR有毛线关系？当然有关系拉。
　　如果你是集团母公司的HR，你应关注子公司管理哪些风险：
　　（一）子公司组织架构是否符合、人员选任是否符合任职资格，通常情况下，集团型企业是肯定要做任职资格系统的，母公司HR需要考虑是否因人员录用决策失误、串通舞弊、效率低下等情况出现。
　　（二）子公司是否有超越业务范围或审批权限事项，有没有可能给公司造成投资失败、法律诉讼和资产损失。
　　（三）关联方之间的劳动关系转换是否符合法律规定，例如员工从母公司调至子公司或者从某一子公司调任至另外的子公司，劳动合同是否按法律规定进行变更，或者签订合同是某一家企业，工作地在异地的员工也是要关注社保缴纳等问题。
　　（四）各子公司的人力资源权限应合理授权，重大人力资源审批应经母公司严格审批，同时人力资源管理系统也必须设置相关权限，而不能子公司与母公司采取一样的权限，会加大风险。
　　（五）人力资源管理套表与操作手册的统一性，编制与报送流程设立机制明确，并随时进行监督。
　　（六）集团公司不应该从每一处细节对子公司进行监督与考核，而是应该抓重点，抓核心。因此从人力资源角度来说，最合适的就是在定岗定级形成职位体系以后，对某一级以上全员加入责任指标考核，而责任指标考核就是围绕集团战略性指标分解。
　　（七）集团公司无论从哪个方向说都要开展横向战略，调配资源，以确保战略目标实现的最大可能性。

　　话说，集团性企业你还不知道使用2号人事部企业版？
　　1、人力资源管理母公司与子公司不同权限设置与管理；
　　2、已经在开发基于职位体系的数据统计与分析报表；（待上线）
　　3、每周发一个版本，你上周吐槽的功能很有可能本周就上线了（百万HR众创）
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