楼主，踢你一脚

作者秉骏哥李志勇 2017-08-21 09:44 2511

问题：

我是一家制造企业的HR经理，主要负责招聘。长期以来，我一直有个疑惑，我们公司环境和待遇都还不错，也没有大规模扩张，但是却一直缺人。平均每年招聘一百多人，又离职一百多人。

　　经过认真反思总结，我发现我们公司存在以下几个问题：第一，没有明确的招聘计划和招聘目的，许多新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求，导致产生了不受重视的感觉，也损害了公司的口碑；第二，不停的招聘新员工导致了在职员工没有安全感和忠诚感，在压力下开始寻求跳槽，最后结果就是老员工的流失。

　　请问各位大咖，我应该如何开展工作来解决公司人员流动大、HR一直忙于招聘的怪圈呢？

解答：

我们一起来看楼主提供的几个关键词“长期、疑惑、环境待遇不错、每年招一百多离一百多、认真反思、无明确招聘计划和目的、不清楚任务和要求、老员工无安全感和忠诚感而流失”，读完朋友们有什么感觉？

反正我是认为楼主是一个懒HRM，缺乏行动力和改善力的，可能是在担心或害怕什么吧，既然长期如此存在，而且自己又找到了原因的，为什么不行动呢？可能是不知道怎么来开展行动才能较好达到改善的效果吧。球都到了自己脚下，为什么不射门呢？可能是不知道用正脚背、足弓还是空翻倒挂，也不知道朝哪个方向用多大力气踢吧。那好，我提供以下一些思路，供楼主参考：

头脑风暴，大家定原因找措施

楼主陈述的“第一、第二问题”是离职与招聘基本出入平衡的原因和现象，但只是楼主的总结和意见，公司领导和其他部门不一定认可和买账，所以，楼主首先要做的就是让这些家伙买账，怎么办？分两步走：

首先，楼主数据总结历年招聘离职的人数、原因、岗位、部门等，文字、图表、离职面谈资料等一应俱全，甚至可以留下离职人员的联系方式，以供随时查询。

其次，可以以HR部门的名义，召集总经理、副总和各部门负责人，召开招聘工作建议会，当然，会前需向总经理和主管副总汇报自己的会议目的、流程和达到效果等，可以提前一二天将统计数据发给大家，并请大家思考和提出各自的意见和建议。会上，楼主可以首先用PPT展示历年招聘离职情况以及支撑的相关资料等，说明这样的情况是不正常的；然后请各部门负责人提意见、副总说看法、总经理总结；最后是楼主致谢大家宣布散会。

只要会议提前准备充分，上级领导确实重视和支持，那些离职人数较多的部门负责人，在领导在场的情况下，可能不说出一二也是难有脸面的，所以，会议上提出有针对性的原因和措施是可能的。为节约时间，原因就姑且认可是楼主讲的“第一和第二”吧。

措施一：基本搞好“三定”工作

由楼主牵头，各部门负责人参与，副总审核，总经理批准，搞好“各部门各班组的定岗定员定编”，至少要有一个初步的各部门编制，决不能由用人部门想安排多少人就多少人。即使激烈争论，楼主也要站在公司角度坚持“用人从紧”的原则，当然，上级领导批准了就执行吧。

措施二：招聘/离职审批表实施起来

招聘原因、目的、人数、待遇、职责、入职日期、部门/人事/副总/总经理审批，这张表越详细越好，不让用人部门填全填好，各级领导不审核把关（其实就是要让人事部门来把关），人就是不给招，不合理的审批表可以立即退回去。

同样，离职的也尽量使用类似的审批表，那些急辞急走、不辞而别、用人部门原因而离职的，一定要在离职面谈或事后找到离职原因，追求相关管理人员的责任。

用这张表，主要是相对规范招聘/离职行为，增加用人部门的管人留人责任心，而不是率性而为。这个措施立即实施起来并不难，可以在实施中逐渐规范原因那些随意性强的行为。

措施三：部门级培训抓起来

楼主作为HRM，理应对整个公司的培训工作负责，当然包括部门的入职培训，按培训规定讲，部门入职培训主要以部门组织结构、规章制度、员工职责、工作任务、安全/质量/环境等要求，这只需要楼主安排下属时不常的到现场检查新员工的部门和班组培训工作就行了。

检查培训资料、签名情况，抽问新员工培训情况、问答工作职责任务和要求等，若培训不到位或弄虚作假的，完全可以按公司制度执行，并在相关责任人的考核分上体现出来。

措施四：稳定老员工队伍

可以在会上提出来说，公司已经狠抓编制、招聘和留人工作，老员工是公司的宝贵财富，不能轻易让那些对公司有价值的老员工离职，并且要求各部门负责人会后去宣贯，今后再出现因用人部门原因而离职的老员工，要严肃追究用人部门领导的责任，直至辞退。