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有本书很好，叫《简单的逻辑学》，书中说道：“管理的基石是逻辑。” 真可谓一语道出了学会和学好逻辑学的重要性。
我不说如何学习逻辑学和掌握逻辑学，我只说没有学会和没有掌握好逻辑学，会给我们工作带来诸多不利。为了说明问题，我们一起来看一个案例。
《案例：公司可以向员工要回中奖的红包吗？》（以下简称案例）
老师，我有一事请教你。我公司年后有一新进员工离职，他入职到离职一个月都不到，但是入职第二周参加了我们公司组织的年会，还幸运地抽中了头奖，得了一个一万多元的红包。老板觉得他没有通过试用期就离职，不该获得中奖的机会，要求人事部通知他归还年会中奖的一万多元的红包。但是他不肯，而且走的时候并没有将手头的工作交接清楚就离职了。
第二，劳动合同他没签，是他自己一拖再拖不肯签。临走都没签过劳动合同。关于他的工资跟劳动手册，我想等他来办理交接手续清楚后再给他。
第三，我可不可以把他的工资按照最低工资标准计算给他呢？
第四，老板一定要我去要回那个一万多元的红包，那么，我应该怎么去妥善处理这件事情呢？
总之，在这样的情况下，人事该如何处理才能更加妥善呢？
现在，我们一起来分析这个《案例》，我们发现存在以下几个问题：
一是，该公司的人事部及其管理者的管理有漏洞，操作程序上出错，导致对新员工的管理失控。（我在第一本书中已经很清晰地告知：入职手续怎么做？入职培训怎么做？离职手续怎么做？对照一下，就知道基础工作不熟练而出现了不应该出现的漏洞）。
二是，公司层面（包括老板及管理者）的出尔反尔，不守信是错误的。当初制定的抽奖游戏规则是：谁被抽中的谁就得奖，而并没有说试用期的新员工不能参与抽奖活动，也没说新员工抽中了也是无效，并且也没有采取任何措施来预防和避免试用期的员工中奖。
三是，假如当初有规定：试用期的不能参加抽奖游戏，那么，发抽奖券给试用期的新员工，显然是有悖于公司意愿的，心里想的和实际操作的不是一个逻辑。
四是，拿着抽奖（券）权力的员工，果然抽中得了大奖，而且还兑现了奖金额。却又反手不认可他的中奖权力，要收回他的权力（奖金额）？岂不是自相矛盾？
五是，逻辑判断出错。发给员工抽奖券，尽管中奖概率很低，但是，不能说一定不会中奖。而是包括试用期新员工在内都有可能中奖，且也很有可能中得大奖。
六是，如果该公司一定要避开处于试用期的新员工中奖的可能性，就应该在事前进行预防性的计划设计和落实：
① 发布关于年终抽奖活动的通知规定。
② 根据规定，试用期员工只能参与年会活动，但不能参与抽奖活动项目，不过每个试用期新员工有“阳光普照奖”。
③ 做好试用期新员工的安抚工作，鼓励他们尽快通过试用期考核，顺利转正，参加下一年度的抽奖活动。
只有事前的计划和设计、事中的布置和策划，才有事后的断定：因试用期新员工不在抽奖活动的人员范围内，绝对不可能抽中大奖的。这样的逻辑关系就成立了。
事件发生了，作为人力资源管理者，还在延续逻辑错误思维，说如何操作妥当？试想一下，即便是这位试用期新员工不要工资了，他也赚到了，因为有那个“一万多元的大奖”，已经远远超出了他的试用期的工资收入。
七是，公司能否按照最低工资计算离职月工资，那也不是你们公司想怎么算就怎么算的。从《案例》里面说的，我可以分析出面试时约定的工资不会是最低工资标准（不然，这位管理者不会这么问）。那么，公司如今要以最低工资标准核算离职月工资，是不是又不守信了？如果公司以没有订立劳动合同五依据为前提，更改了当时面试时口头承诺的约定，若是该新员工提请仲裁，公司也是必输无疑（按这个岗位的平均工资计算）。
八是，还要扣留他的劳动手册？请问：能扣留吗？又能扣留多久？首先，法律法规就不支持你公司扣留任何劳动者资料。其次，是因为他不归还“中大奖的红包”就可以扣留？岂不是小孩过家家那样出尔反尔？你公司的“提议”，那位试用期新员工会听吗？想一想，谁主动？公司能赢回吗？
从上述对于《案例》的分析来看，整个《案例》本身并没有很难操作的地方，也不是一件十分复杂的事件。我们只要把人力资源管理的基础操作做熟练，不出现管理思维上的预防性和计划性的漏洞，那么，这一类的事件是完全可以在事前计划好和控制住的。
人力资源管理者的能力强，表现在事前的计划预防性强。这就要依靠自己的管理逻辑思维缜密，越是“缜密”，就越没有“漏洞”可钻。而不要寄托在“员工听话、服从、好管理”，更不能基于在事后，发现不利于企业的，立马“翻脸不认”和采取“强词夺理”的权力压制方式。尤其发生了严重违背法律的事件，采取任何权力“压制”方式和手段，都是“徒劳”和无效的。
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8楼 Alice王老师
老师说的太对了：人力资源管理者的能力强，表现在事前的计划预防性强。这就要依靠自己的管理逻辑思维缜密，越是“缜密”，就越没有“漏洞”可钻。而不要寄托在“员工听话、服从、好管理”，更不能基于在事后，发现不利于企业的，立马“翻脸不认”和采取“强词夺理”的权力压制方式。 赞！
应秋月
@快乐嘟嘟猪：谢谢您的关注和认可！
7楼 吕不韦36082
我们得好好学习
@吕不韦36082：你好，谢谢你的关注和认可。
6楼 郭亿嘉2345
老师，类似案例中这种擦屁股的事情很多，再怎么计划，都有算不到的事情。事后去谈其中的问题意义不大。倒是想听听案例中的问题，您觉得该如何解决。
@郭嘉23294：你好，把文章中的八个方面都掌握了就行了。
5楼 郭亿嘉2345
4楼 xixizoulisa
很棒，继续关注学习
@xixizoulisa：你好，谢谢你的关注和认同。
3楼 紫凝i
很有条理，很受用，谢谢应老师分享。基础工作很重要，基础工作到位了就可以避免很多的纠纷。
@紫凝i：你好，谢谢你的关注和支持。
2楼 Iam职场小白099
老师，您好！看到你的一些分享，非常受用。现在有一些问题向您请教。我公司是一家创业公司，有三个老板，他们是大学毕业后就一起出来创业，所属行业是跨境电商。公司发展至今也有7个年头了，由几个人的小团队发展到至今50多人。目前公司的结构是扁平化的组织，老板→各部门主管→员工。公司盈利能力取决于销售部，其他客服部、物流部、人事、财务相当于服务于销售部。但是作为盈利领头羊，整个部门没有资深的管理人员，现有的主管都是一些从毕业出来就进入到公司工作，都是一些不完全具备晋升资格但又缺乏人才的情况下破格晋升上去，从而导致在管理能力薄弱。销售部共有十人，分两个小组，有两个主管分别管理，这两个主管平时花在管理上的时间很少，几乎都不关注这个工作，整个团队氛围死气沉沉，毫无工作热情，工作任务也是完成的一般般就自我满足，没有更多追求。老板对与这种现象也非常清楚，老板现在想改善这个部门的工作氛围，然后找到我这个人事主管提出要通过培训的方式去改变他们。要求我制定一套针对这个部门的培训计划，计划的实施人是两个主管，通过主管对员工的培训来改善。但问题是，部门从未开展过任何提升岗位技能的专业培训，事实是两个主管也不具备讲师资质，本来管理上都一无所知，也没有更多的丰富经验可以分享或传授，顶多算上一个优秀的销售人员，因为在业绩上是公司做好的，但是在行业内也算不上优秀。我该按照老板提成的想法去操作吗，还是有更好的方法改变这种现状？
@Iam职场小白099：你好，首先谢谢你的关注和支持。我还有一篇文章的案例正好和你说的企业情况相似，可以去看看做个查看：手把手教（12）：别总认为“企业问题，就是人的问题！”
Iam职场小白099
@应秋月：老师，您好！我公司确实存在多方面的问题，首先是企业管理问题，其次是用人的问题，这两方面的问题非常严重。可是要根本上解决企业管理问题，也就是提高老板的能力问题，这个作为一个小小的HR不知如何解决，老板平时没有主动学习管理问题，提建议让其去外训，老板又觉得费用高不一定有效果。关于用人问题，也确实想招更优秀的人才替代现有主管，但老板给的薪资没有竞争力，公司各方面条件都不具备吸引优秀人才，对于这样的现在很苦难，感觉是自己无法解决的问题，或者是自己的能力不足吧。
@应秋月：老师，您的书有购买链接吗？
@Iam职场小白099：书的链接不能在回复中通过，你可以上网搜我的名字即可。
1楼 张为遥
中
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8楼 Alice王老师
老师说的太对了：人力资源管理者的能力强，表现在事前的计划预防性强。这就要依靠自己的管理逻辑思维缜密，越是“缜密”，就越没有“漏洞”可钻。而不要寄托在“员工听话、服从、好管理”，更不能基于在事后，发现不利于企业的，立马“翻脸不认”和采取“强词夺理”的权力压制方式。 赞！
应秋月
@快乐嘟嘟猪：谢谢您的关注和认可！
7楼 吕不韦36082
我们得好好学习
应秋月
@吕不韦36082：你好，谢谢你的关注和认可。
6楼 郭亿嘉2345
老师，类似案例中这种擦屁股的事情很多，再怎么计划，都有算不到的事情。事后去谈其中的问题意义不大。倒是想听听案例中的问题，您觉得该如何解决。
应秋月
@郭嘉23294：你好，把文章中的八个方面都掌握了就行了。
5楼 郭亿嘉2345
老师，类似案例中这种擦屁股的事情很多，再怎么计划，都有算不到的事情。事后去谈其中的问题意义不大。倒是想听听案例中的问题，您觉得该如何解决。
4楼 xixizoulisa
很棒，继续关注学习
应秋月
@xixizoulisa：你好，谢谢你的关注和认同。
3楼 紫凝i
很有条理，很受用，谢谢应老师分享。基础工作很重要，基础工作到位了就可以避免很多的纠纷。
应秋月
@紫凝i：你好，谢谢你的关注和支持。
2楼 Iam职场小白099
老师，您好！看到你的一些分享，非常受用。现在有一些问题向您请教。我公司是一家创业公司，有三个老板，他们是大学毕业后就一起出来创业，所属行业是跨境电商。公司发展至今也有7个年头了，由几个人的小团队发展到至今50多人。目前公司的结构是扁平化的组织，老板→各部门主管→员工。公司盈利能力取决于销售部，其他客服部、物流部、人事、财务相当于服务于销售部。但是作为盈利领头羊，整个部门没有资深的管理人员，现有的主管都是一些从毕业出来就进入到公司工作，都是一些不完全具备晋升资格但又缺乏人才的情况下破格晋升上去，从而导致在管理能力薄弱。销售部共有十人，分两个小组，有两个主管分别管理，这两个主管平时花在管理上的时间很少，几乎都不关注这个工作，整个团队氛围死气沉沉，毫无工作热情，工作任务也是完成的一般般就自我满足，没有更多追求。老板对与这种现象也非常清楚，老板现在想改善这个部门的工作氛围，然后找到我这个人事主管提出要通过培训的方式去改变他们。要求我制定一套针对这个部门的培训计划，计划的实施人是两个主管，通过主管对员工的培训来改善。但问题是，部门从未开展过任何提升岗位技能的专业培训，事实是两个主管也不具备讲师资质，本来管理上都一无所知，也没有更多的丰富经验可以分享或传授，顶多算上一个优秀的销售人员，因为在业绩上是公司做好的，但是在行业内也算不上优秀。我该按照老板提成的想法去操作吗，还是有更好的方法改变这种现状？
应秋月
@Iam职场小白099：你好，首先谢谢你的关注和支持。我还有一篇文章的案例正好和你说的企业情况相似，可以去看看做个查看：手把手教（12）：别总认为“企业问题，就是人的问题！”
Iam职场小白099
@应秋月：老师，您好！我公司确实存在多方面的问题，首先是企业管理问题，其次是用人的问题，这两方面的问题非常严重。可是要根本上解决企业管理问题，也就是提高老板的能力问题，这个作为一个小小的HR不知如何解决，老板平时没有主动学习管理问题，提建议让其去外训，老板又觉得费用高不一定有效果。关于用人问题，也确实想招更优秀的人才替代现有主管，但老板给的薪资没有竞争力，公司各方面条件都不具备吸引优秀人才，对于这样的现在很苦难，感觉是自己无法解决的问题，或者是自己的能力不足吧。
Iam职场小白099
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应秋月
@Iam职场小白099：书的链接不能在回复中通过，你可以上网搜我的名字即可。
1楼 张为遥
中