变革的8步骤——约翰·科特

    说到组织变革，就不得不提一位专家，约翰·科特。我摘抄一下百度百科对这位专家的介绍。

    约翰·科特是一名举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人，他的核心思想是领导与变革。 

    约翰·科特出生于圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。

以下8个环节就是他在著作中总结的对组织变革成功的8个步骤。

第一步、增强紧迫感

    组织变革这四个字，最核心是变字。可是这家公司有变革的理由吗？明显没有。为啥？

1.公司是论资排辈的，那么老员工有话语权。非礼勿言，新员工就别废话了；

2.管理岗位和核心岗位一定有很多被老员工把持着；

3.这样的老员工有很多是能力不行，或者有能力不出力的滑头。

4.这样的老员工是既得利益者，不希望别人动他们的奶酪，谁动我饭碗，我跟谁玩命。

    既然这样，为什么要变革?一变革，我下去，新员工上来，凭什么？所以有话语权的老员工一定会反对变革。对于老员工来讲，不变革最好，变革不好。所以一定不能变。谁变谁就是敌人。对待敌人一定要像秋风扫落叶一样无情。这么多老员工都反对，怎么变？

    所以，组织变革的第一步是增强紧迫感。意思就是，不变就死。再苟且下去，大家一起玩完。变还是不变？

    紧迫感是自上而下的。曾经有一个老板，为了变革，特意制作了一个视频放给所有的高管看，这个视频的内容就是公司的积弊，和竞争对手飞速发展的现状，还有公司年年下滑的数据，几乎要破产倒计时。触目惊心，看完以后，高管们都沉默了。老板动情的跟大家说：“如果再这样下去，我们这个公司就倒闭了，我今年50多了，大不了回家养老，各位就得重新找工作了，这是我们所有人辛辛苦苦建立的公司，各位，你们希望公司这样吗？”所有的高管触动很大，大部分高管坚决支持老板做组织变革。

    试想一下，如果老板和高管们没有意识到危机，人力资源经理放这种视频，那叫危言耸听。所以，建立紧迫感是从老板开始的，然后是高管，单凭人力做不了这件事。套用白玫瑰的话：“拿着白菜的钱，操着白粉的心。”这种HR太多了。

建立紧迫感有2步。

1.检查市场和竞争现状

2.确定并讨论企业正在面临的危机，潜在危机或关键机会。

    只要老板和高层下定决心变革，中低层可以用绩效考核的方式制造危机感，谁完不成绩效混日子的，谁走人，别占着位置。想完成绩效的，想留在公司的，瞪大眼睛打起精神好好干活。

其他提高紧迫的方式

1）通过允许财务损失来创造一个危机。将于竞争对手相比而言的主要弱点暴露给经理们，或者让业务中的失误爆发出来，而不是在最后一刻给予纠正；

2）减少明显的过度消费，比如出差标准降低；

3）将营业额、利润、生产效率、客户、客户满意度以及周期目标设置为极高水平，使得他们无法用惯常的做法达成；

4）不再仅以单纯的职能部门目标作为各部门的业绩考核指标。要坚持让更多员工对宽泛的业务绩效负责；

5）让更多的员工了解更多的客户满意度及财务结果的信息，尤其那些能反应出与竞争对手相比公司劣势的信息；

6）坚持让员工定期和那些不满意的客户、不开心的供应商及不满的利益相关方交流；

7）使用顾问及其他方式，在管理会议中强制导入更多相关数据和坦诚的讨论。

8）在公司内部刊物和高层管理者讲话中更多地讨论公司存在的问题。高层管理者不要再一味“粉饰太平”；

9）提供大量的信息让员工了解未来的机会，了解抓住这些机会会带来的美好回报，以及公司现阶段能够抓住这些机遇的能力。

第二步、建立变革领导团队

    有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。

引自文章：https://blog.sina.com.cn/s/blog_cc4d0f720102wd85.html

具体的步骤如下：

1）组建一个有足够力量推动变革的领导小组

2）鼓励他们团队合作

3）找到合适的人

4）拥有很强的职位权力，宽泛的专业知识，并有高度的可信性

5）拥有领导力和管理技能，尤其是领导力

6）建立信任

7）通过详细规划的非现场活动

8）通过大量的讨论和联合行动

9）制定共同的目标

10）头脑明智

11）打动人心

第三步、建立愿景和战略

    什么意思呢？就是我们一致前行的方向。题主所在的公司，大家各为自己的利益，为自己的前途，先己后公或者公私不分。如果没有一个共同的目标来指引，是不可能携手前行的。举个例子，就算在组织变革小组里，假如大家各想各的，各做各的，都为自己考虑，那么这个小组便没有办法起到团队作用，大而化之，到整个公司，也是如此。

这一步大概有如下几个步骤：

1）建立愿景，以帮助公司明确变革努力的方向

2）确定战略，以实现既定的愿景

3）初稿：制定愿景额过程通常以某个人先拟定一个基本的宣言开始。这个基本宣言应该是这个人的梦想，并能反映市场的真实需要。

4）推动小组的作用：在一段时间内，通常需要推动小组或甚至更多的人加入进来，逐步完善愿景初稿。

5）团队合作的重要性：如果缺少最基本的团队合作，一个团队的工作很难有效率。

6）大脑和心的作用：都擅长分析，同时，在项目自始至终都敢于梦想是非常必要的。

7）过程充满混乱：制定愿景的过程通常都是向前走两步向后退一步，并左右摇摆。

8）所需时间：永远不要指望一次会议便可完成制定愿景的工作。这项工作常常需要数月，有时需要数年来完成。

9）最终结果：制定愿景的过程最终带来的是一个未来的方向。这个方向是公司所期望的、可行的、有战略聚焦、灵活，而且只要几分钟就可以讲清楚。

第四步、沟通愿景寻求认同

   战略和愿景制定是高层的事情，在制定以后，需要让所有员工都知道。也就是不仅让企业的高层推动者达成共识，让所有都达成共识。在很多企业中，战略和愿景往往是公司高层制定，中层知道不理解，下层直接就不知道，就像一列火车，只有火车头有动力。入职变革是需要释放企业所有人的能量的活动。

1）使用各种可能的手段，沟通新的愿景和战略。

2）以推动小组为楷模来培养新的正确行为。

3）简单：在沟通中避免各种术语和喋喋不休谈技术，要实用比喻、类比和距离：生动的描述可抵万语千言。

4）各种形式的论坛：大大小小的会议、备忘录、报纸、正式或非正式的互动，所有这些都是有效的沟通方式。

5）重复：只有在听到很多次后，所沟通的信息才能深入人心。

6）领导以身作则：重要人物与愿景不一致的行为会毁掉其他形式的沟通

7）似乎前后矛盾的解释：不一致的情况如果没有关注，会破坏沟通的可信度。

第五步、授权员工

    企业要想调动所有人积极性，就得充分授权给员工，比如海底捞的员工每月可以给一桌不满意客户免单，很多企业往往喜欢把权力集中在少数人手里，真正执行人的意见得不到执行，导致工作不力，这样的变革是没有办法深入下去的。

授权员工需要以下几个步骤。

1）消除变革的阻碍

2）改变那些严重削弱愿景的系统或结构

3）敢于承担风险、和以往不同的想法的观点，业务活动和行为。

4）沟通明确的愿景：如果所有人拥有共同的目的，则更容易主动发起行动去达成这一目标。

5）要使组织架构与愿景相匹配：不配套的组织架构会阻碍正确行动的执行。

6）提供必需的培训：如果缺乏所需的能力和正确的态度，员工感觉自己未被授权。

7）确保信息及人事系统与愿景一致：如果系统之间不一致，这也会阻碍所需要采取的行动。

    在取得授权以后，一些拥有权力的领导者就会获得一些短期效果，这会证明变革是有成效的，这很关键，前期的短期效果是需要精心设计的，它们会快速的打消一些人的疑虑。

1）认真规划看得到的绩效提升

2）去创造出那些绩效的提升

3）认可并奖励那些参与绩效提升的员工

4）短期效果的意义：用以证明大家所作出的牺牲不是徒劳的

5）对变革因子做出的奖励和积极反馈可以鼓舞士气并激励员工，消除负面因素，并未所需的变革扫除障碍

6）向组织结构中的方方面面发出变革已在正确轨道上运行的信号，报告项目进展，促使负面和消极的员工变为积极的变革伙伴

第七步：巩固获益

    在取得一些成就以后，会有人认可变革的成效性。这个时候需要巩固变革的成绩，有的人因为惰性，有些人因为眼前的成绩而认为变革将成功的持续下去。这实际上是一种急功近利的表现。真正的变革是需要坚持不懈，持续做下去的。

1）通过不断增长的可信度来改变那些与愿景不符的系统，结构以及政策

2）招聘，提拔和培养那些能够实现愿景的员工

3）通过新的项目，主题及变革因子来重新振奋变革过程

4）永不放弃：强化已有的改善，推动更多改变

5）更多改变，而非更少：推动小组借助通过短期效果带来的可信度来激发新增的、更大的变革项目

6）更多协助：带入/提拔/发展更多人来帮助所有的变革。

7）高管的领导力：资深经理专注于保持让各层级的努力都聚焦于共同的目标，并保持大家对紧迫感的高度认知。

8）可以同时锻炼初级经理人在具体项目中的领导力以及管理能力。

9）为了方便变革在短期和长期的实施更容易，管理者发现并消除不必要的相互依赖。

第八步、融入文化

1）明确新的行为和组织成功间的关系

2）制定保证领导力发展和培育继任者的有效手段

3）最后一步，而不是第一步：大部分对常规做法的改变和共同的价值观旺旺在变革最后阶段才能形成

4）由结果决定：通常，新方法只有在清晰地了解它们行之有效并比老方法更有效之后，才会沉淀在文化中

5）需要很多讨论：如果缺乏口头的指示和支持，员工通常不太愿意承认新方法的有效性。

6）可能会有人事异动：有时候唯一改变文化的方法是撤换关键员工

7）对继任者的挑选决定很关键：如果提拔管理职位的程序与新的业务做法不匹配，旧有文化会复苏抬头。

    今天我做了一回知识的搬运工，因为我看了诸多大牛打卡，没有写约翰·科特的，也因为约翰·科特在组织变革的领域有着非凡的成就，所以我把他推荐给大家。不过三茅讲究原创，我估计这篇打卡选不上。选不上也没关系，就当做我的总结。约翰·科特除了8大步骤以外，还对组织变革中的各个环节有深入的研究，今天先搬这么多吧。有兴趣大家可以买他的书看。

    最后，说说我个人的看法，就是组织变革跟战略推进、企业文化一样，是一把手至少也是二把手工程。人力资源部负责人在变革小组、战略推进小组、企业文化建设小组中只不过是一个组员罢了。一个组员想做组长的事情，不止是越权那么简单。基本不会成功。

    另外，人力资源工作只不过是组织变革中企业要做的诸多工作中的一部分。单纯靠人力资源对组织变革起到的作用是微乎其微的。

    其实，组织变革在企业中无处不在，只有是有变动，都可以理解为一个小的变革，比如新绩效考核制度的推动，所以，组织变革的知识对日常工作也是有所帮助的。不过题主所需要的是一个全面的组织变革，这实在是太复杂了。这种层面的变革是题主做不了的，要做，就死，而且有100种死法供君选择。实在要做的话，建议找外部公司来培训和协助组织变革。

    有幸在8月11日成为三茅的专栏作家，要努力写文，觉得有压力也有责任。感谢三茅平台，感谢各位系主任、大卡导师，还有帮助我的各位大牛和石榴姐。

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