案例中公司经过多年的发展逐渐步入衰退期,必须通过变革寻求突破,重新激发企业的活力,才能延长公司的稳定期,甚至进入下一个新的发展期。变革是一个公司非常重大的决策,就案例情况来说,我不太建议我们的HR负责人头痛医头脚痛医脚地做一番人力资源变革。为什么不建议?因为楼主描述的困境,已不再是简简单单人力资源的问题,而是整个公司运营系统的问题。只是这些系统问题,最后集中表现在了人力资源的某些方面。所以,我的建议是由HR主导,外请咨询公司或管理顾问来协助解决。我们要打破一个思维定势,认为外请专家或咨询顾问就是自己没辙了,是很丢人的一件事情。我认为绝对不是!三人行必有我师,不懂就问,是良好的学习态度。最终问题的解决还是要靠我们的老板、管理者及员工的持续努力才能解决。
下面看下这家企业存在的问题及表象原因:
1、“公司管理层官僚主义盛行”---企业文化需要重塑,组织架构中可能存在管理层人员太多,权力过大。
2、“福利不佳”---福利体系不完善,员工感受不到福利带来的幸福感。
3、“员工的积极性很差”---薪酬、企业文化、组织氛围、环境等多方面问题,最起码说明激励机制不健全。
4、“固薪与浮动薪酬差距太大,员工由于每月到手固薪不高,很不满意”---固定薪酬和浮动薪酬的比例应根据岗位及层级而定。不是所有职位固薪越高越好。公司常见的问题是,固薪该高的不高,该低的不低,固浮比例失衡,员工满意度低。
5、“年终奖一发完马上就离职”---薪酬管理体系不完善,年终奖发得不公平、不合理、不科学,年终奖未起到留人和激励人的作用。
6、“公司喜欢论资排辈,导致年轻员工干劲不足”---企业文化的问题,需打破“工号文化”,建立健全晋升和淘汰机制。
7、“老员工早已成为老油条,工作不求有功但求无过”---缺乏有效地压力传导和淘汰机制,绩效考核没有发挥作用。
8、“招聘多为当地居民,公司内部沾亲带故现象严重”---招聘问题,透漏出企业文化对特殊关系的纵容,整体管理水平不高,随意性大。
咨询公司在前期都要做调研和诊断,就是看公司的主要问题出在哪里,深层次原因是什么。我们就拿“招聘多为当地居民”来说,表面上是招聘把关不严。你去质问招聘负责人,招聘负责人就会抱怨说,不是我想招本地居民,我也知道当地人不好管理。问题是我们现在的薪资根本就吸引不到外地的求职者。进一步追问,为什么我们给的薪酬会偏低呢?因为公司没有做过科学的岗位价值评估,也没有进行过市场薪酬调查。工资是老板凭经验,拍脑袋定的。如果老板把薪资定高了,不知道值不值,所以先往低了定。再换个角度,为什么公司特别在意薪酬呢?可能原因是人工成本占总成本比重大;另一方面原因是,作为一个老牌快消品公司,市场竞争日益激烈。行业早已没有可观的利润。其实,很多公司进入暮年,和公司战略未及时调整,没有预见未来发展有很大关系。这里表面上看是招聘问题,实际上涉及到公司发展战略、利润滩薄的问题。
综上,仅仅凭楼主所描述的现象,我们就能发现薪酬、绩效、企业文化、招聘等多个方面的问题了,深层次还可能有战略定位、营销策略、组织架构等问题。系统问题需要系统解决,这就是我为什么一直强调借助外部机构和智囊的原因。如果HR负责人贸然行动,变革推得好“一战成名”,推不好就要打包走人。而大部分人相信外来的和尚会念经,HR负责人能帮助公司找到一家合适的咨询机构,也算是功德圆满。如果你毫无推动变革的经验,也不打算掉几斤肉来帮助公司完成变革。此时,咨询公司无疑是最好的选择。作为第三方,他们相对公正,又足够专业,还有很多实践经验。HR负责人又何必做冤大头,触碰大家的“奶酪”呢?