HRM变革之路，如是走出来

【案例回放】

A企业有着二十多年的发展史，于八十年代转至广东投资，设立工厂，创建了自己的品牌，产品销往长三角、珠三角、海外市场，发展比较稳健，在2002年前，公司似未遇到发展问题，企业有一帮开国元勋各司其职，分别负责自己的一片天地，相安无事，但随着中国宏观政策的变化，随着原有客户的变化，A企业的生意亦发生了萎缩，企业面临着产品的转型，潜在风险甚大，新上任CEO任强先生感觉压力日益渐增，这是为什么呢？通过慎重思考，得出结论：企业必须要变革！

但从何开始呢？

随着深度的思考，渐渐笑容展现在了CEO的面上，疑虑也在笑容中渐渐消去，因为他很清楚，领导与管理有着千丝万缕的关系，然而也有着区别，领导着重于做正确的事，而管理则侧重于正确做事。

作为A企业的掌舵人-CEO，必须做正确的事，即决策方向要正确，而且每一个中层管理人员都必须要清楚这一方向，只有在这一大前提下，企业的各部门才有可能朝着正确方向共同运作，至于各部门如何正确做事，则是管理的问题。

CEO决定企业要变革（CHANGE），先从人力资源管理变革开始着手。为什么要如此呢？公司存在工作气氛低沉，人员流动量较大，存在按资排辈，技术骨干人员严重缺少的现象，必须要解决，涉及到公司结织结构设计的改革，公司人员的素质的改善，公司文化的变革，公司薪酬变革等，而这些均与人力资源管理有关。

接着公司便展开了关于人力资源部经理这个职位的寻找工作，委托某知名猎头公司进行寻找，经过三个月的寻找，面试了近二十位候选人，王明进入了该CEO的视野。王明，学习管理专业，在读MBA，有着与A企业相类似的制造业工作过，王明性格比较直达，正直但不乏灵活性。

但摆在王明面前的是，如何进行人力资源管理变革呢？如果你作为王明的角色，你会如何进行开展相关工作呢？

【正文】

拉开序幕

美国波士顿咨询集团副主席简尼.丹尼尔.杜克曾这样论述管理变革，他说：“管理变革不是操纵一台机器，也不是一次只对人体进行治疗，因为需要的仅仅是固定的一套程序。对于变革进行管理的最佳比喻是仿佛均衡一辆汽车。”因此，管理变革的原因主要是变革的过程中会出现意想不到的各种各样的问题，而这些问题若不加以及时控制，会导致变革流产，这是令人非常可怕的事。

万事开头难，王明深知压在肩上的不仅是一副重担，而且是一份信任，是来自公司最高管理层的信任，只有成功，不能失败，但如何才能使人力资源管理变革顺利进行呢？将哪一个项目作为引线，引爆人力资源管理变革呢？王明非常慎重。

王明深深明白：变革在任何企业都是如此棘手而令人头痛不已，变革不仅仅是形式上的改变而是必须使人们在思考、感知和工作方式上不同于以往；而真正的变革是商业理论的变革，不是企业机械模式的物理改变，是要起化学反应将企业从内到外焕然一新。

因此在变革之前，要充分做好准备工作。

在任何变革之前，首先，要了解公司变革的主方向，而且公司变革任重而道远，公司领导如果不能预见变革的需求，把握变革的方向，适时地推进变革，将使企业陷于非常危险的境地。其次，要了解公司的人力资源状况及人力资源管理状况如何。最后，分清楚在此次变革中赞成/中立/反动三方面的力量如何，只有知己知彼方能百战不殆。通过思考，王明的思路渐渐清晰起来。

左右逢源

王明先是向外部的管理咨询公司进行请教，咨询公司的朋友给了一些建议，主要有：

（1）先了解公司的人力资源管理状况  

（2）公司内部进行自己启动管理变革项目成功率很低

（3）作为新上任的HR经理，你将会成功在此，失败亦在此，职业生涯风险很大

（4）讲课需要讲义，你要充分准备 等等。

王明在向外部朋友请教的同时，向CEO谈出了自己的观点和顾虑：

（1）第一阶段，这次人力资源管理变革先从工作分析入手，形成职位说明书，建立职位管理体系。

（2）第二阶段，依第一阶段成果，建立绩效管理体系。

（3）第三阶段，利用第一和第二阶段成果建立公司培训体系和薪酬管理体系。

（4）综合第一和第二及第三阶段成果，构建符合A企业的人力资源管理体系包括规划、招聘、考核、培训、薪酬、员工关系的“六环球”人力资源管理体系，目的在于提高A企业整体人力资源管理水平，在识别人，用对人以及如何用奖惩的方法发挥人的积极性和遏制人的劣性等方面发挥人力资源管理体系的作用。顾虑是刚加盟公司，对公司的业务流程等实际情况还不是太了解，担心所讲课程与A企业实际有较大距离。

CEO听完立即表示非常赞同王明的计划，并表明自己会向王明提供些A企业工作案例，同时自己将会到课堂听王明的两天课程。在短短的话语中，王明感到了前所未有的一股暖流，王明与CEO在个人关系上有了比较好的默契，这向成功已经走进了一步。

但光是公司高层管理支持还远远不够，因为还要获得自己队友的支持。因为在现实工作中，从公司领导角度，他已在变革项目上花了几个月的时间，变革的信息对他来说已无新鲜感，而其他人的观点反而会起到决定性的作用，其他人怎么想的？其他人的顾虑如何？这些都是领导人在变革过程中考虑的重点之一。从这个层面去想，我们不难发现在整个变革过程中，交流是重中之重。

精心准备

王明先是在公司内部组织各部门举办了“A企业人力资源管理研讨会”，在会上，大家提出了不少在日常工作中遇到了有关人力资源管理方面的疑问，很显然，研讨会的结果是A企业人力资源管理水平需要提升。虽然如此，但王明也意识到，今天的企业中也存在不少玩世不恭的历经种种变革而能够无动于衷的员工，他们的反应与执着相反。比如他们常说：“听起来这个计划不错，但是会成功吗？”“变革好，但搞不好，企业会倒闭的。”当然也不乏有对变革持热情态度的员工，他们满怀期待地等待着计划的实施，其他人就是对变革计划不冷不热，变抑或不变似乎与其无多大关系。

王明开始准备讲义，因为任何改革都需要宣传资料先行。这时，王明正在学习的MBA课程为《 Management of Change》，带着疑问，他走进了课堂，不断向老师发问，不停地与同学讨论，他写的论文亦是英国维珍集团的变革管理。在此基础上，王明对变革的概念有了深层的认知，同时也根据教授课堂所讲和个人以往的工作经验以及CEO的意见，做了两个课程的PPT，分别是《工作分析》和《管理变革》。

《工作分析》这门课程，主要讲了A企业现有的人力资源和人力资源管理现状，主要指出A企业在过去的日子里有做人力资源管理工作，只不过没有去总结，人力资源管理工作不是那么的陌生和遥远，继而引出人力资源管理内容，并结合A企业的实际案例予以穿插；工作分析是人力资源变革的第一步：工作分析的方法，工作分析的误区，工作分析的成果，A企业工作分析文件的标准（如职位代码编写标准等），该项目的工作进度，该项目如何加以控制，人力资源经理、直线经理及公司高层在此项目中所担当的责任。

《管理变革》这门课程，主要阐述什么是变革，变革有哪些类型，变革通常产生的条件，变革可以管理吗，管理变革需要勇气，管理变革的常用手法有哪些等，从理论上给大家介绍了变革的目的，变革的方法，变革可能存在的优势，变革是长期行为，变革的目的不可能通过一两次变革就彻底实现，它是一种永远追求的理想境界，永无止境。

讲义的准备过程是艰辛的，王明在准备的讲义基础上明确了此次人力资源变革课程的大纲，通过多次修改，最终向公司所有管理人员进行发放。同时走访车间和办公室，主要是听，听取不同的意见和建议；向员工收集了不少实际工作案例，如工程部经理在招聘过程中遇到的人才能力难以评估问题，生产经理对新员工流动量大导致的生产成本升高问题等。这些直线经理的困惑都引起了王明的高度关注，他将这些直线经理的疑问巧妙地穿插在讲义中。

在课件的准备过程中，期间CEO给了王明不少中肯的意见和实际工作案例。

行军漫漫

上课的时间终于到了，王明以《三个和尚没水喝》的动画片开始了他的两天课程的开始，他向每个学员发放了书面的培训教材。在漫妙的音乐中，王明的声音也铿锵有力地将课程内容在室内传送至他的每一个听课同事的耳中，他用发生在大家周围的每一个真实的案例向大家展示了工作分析的必要性；他用坚定的目光向大家在说明工作分析的方法；他用有力的手势向大家在论述未来的实际项目运作中可能会存在的误区，以及如何克服的方法；他用图表的方式给大家展示了工作分析结果的标准……

在掌声中，课程结束了。

在两天的课程中，从现场提问和书面测试来看，他的同事明白了：

1.什么是人力资源管理，什么是人力资源

2.人力资源管理工作随处可见，很重要。人力资源管理的内容是什么

3.人力资源部可以为公司的发展有何贡献？部门主管就是部门的人力资源经理

4.管理变革涉及公司的方方面，每一个员工都是变革的项目经理

5.工作分析的方法是什么？如何应用？成果是什么，它与人力资源管理的其它模块有何关系？

6.人力资源管理工具应如何使用，如员工手册不是用来“看”的，而是要落到实处的，对不实际的条文要及时反馈

在课堂上，分成五个小组进行了实战练习，CEO用他的实际行动对王明进行了支持，他分享了他的听课感受，比如通过听课明白了职务与职位原来是不同的，明白了工作分析项目的开展不只是人力资源部的事而是全体员工都必须参与的工作，明白了工作分析的方法，学会了如何写自己职位说明书的技巧等；其他学员也踊跃作了听课分享。对不明白之处，进行积极地询问，直到满意为止。

授课的“成功”仅是表面，只有深入事物的里层探讨才是研究任何课题的方法，课后如何进行推动变革计划的实施，摆在王明的面前。

企业如何传递变革的信息给所有员工是很重要的，变革的信息决不能只有变革小组成员知道而其它员工对变革信息一无所知。这是非常可怕的，当然，人们天生厌恶信息的真空，但变革程序的一部分人们不得而知时，闲言风语将会填补空间。而谣言往往要比实际现实可怕得多。

课程结束后，王明意识到要趁热打铁，王明将上课的课件PPT，发给了所有参加听课的人。作为项目经理，要将课程的培训效果落在实处即要推动每个部门展开他们的实际工作分析，他们都有自己的日常工作，工作分析项目对王明来说是主要工作，但对各项目小组成员来说就是“兼职”了，因而需要推动。王明先选定了两个部门进行指导，同时作为A企业变革的发起者CEO从上进行了要求，双管齐下，项目进展比较顺利。经过四个月的历程各个职位有了自己的职位说明书，规范了公司和各部门的组织架构图，各部门工作流程进行了梳理。

期间经历了：

1.王明利用晚上时间对有些部门的员工重新进行辅导，对职位说明书的草稿进行点评，从文字上，从方法上，从职位说明书结构上等方面。

2.王明与个别的直线经理进行沟通，不排除有个别项目小组成员不热心此项目。王明向其阐明该项目进度，及询问其存在的难点，从实际行动上给予其支持。如职位说明书的作用及对公司产生的影响等。

3.王明仔细审查每一份职位说明书，并注明了自己的建议，多次与当事者进行沟通，直至双方达成了一致意见为止。

4.对于抵制此项目运作的同事，王明总是以耐心的说服进行帮助，充分发挥解释的效用，不断地说，不断地解答疑问。王明认为直线经理有权质疑，越是质疑，越说明该项目顺利实施的可能性越大，通过多个回合的较量，化敌为友，在赞成的阵营里王明又多了几个重量级人物，因为他们对项目启动和内容多了理解，因此对项目的长远潜在利益有了深度的理解，从而很踊跃地真正承担起项目成员的责任。

5.也有个别项目小组成员虽然对该项目报有信心，也想做好，但由于个人文化程度低，管理知识缺少，又加上在文字功夫方面亦有欠缺之处，由于某些原因又不愿说出来，王明便主动充当其文字参谋，帮其加工润色。

6.关于职位代码的编写，尽管已将《职位说明书职位代码一览表》发至各部门，有的部门还是来找王明来问如何编职位代码一事，王明总是耐心解释，如果哪一个部门员工有多人不理解，王明便进行亲自培训再讲解，直至大家清楚为止。

在每天充实的忙碌中，王明觉得很振奋，没有丝毫的倦意，每天来往于各办公室，不停地回答着各种各样的疑问，耐心地听，细心地讲，认真地记。在项目关闭会议上，王明不是在讲课，而是在感谢，感谢所有项目小组成员的努力，大家报以热烈的掌声，王明深深明白掌声的含义。

收获季节

苦尽甘来，望着装订好的各部门《职位说明书》，王明感慨万千，近半年的时间过去了，这一叠叠整齐的纸张在向王明诉说着什么，王明口中不由自主道“梅花香从苦寒来，宝剑锋从磨砺出。”这不仅仅是纸，它是心血，凝聚了多少人的心血，它记录的是每个员工身上承担的责任，它规定了任职者所必须具备的各方面的能力，它给出了各职位在组织架构图中所处的位置，它使员工明白承担此项工作，工作授予的权力是什么，工作环境是什么。它将成为员工在公司工作的法定文件，与员工在A企业生活息息相关。

王明深深知道，这个成果还仅是一个初生的婴儿，在今后的成长过程中，肯定将经历不少的磨难和风浪，只有经过不断的锻炼，他的各方面机能才会更强壮。但初步的成功，已使王明兴奋不已，他关上办公室的门，向窗外望去，宽阔的厂房笼罩在耀眼的灯光中，望着远方，极力地寻找着下一个目标。

路虽然崎岖，只有走过它的人才会有真实的感想；因此，看似平凡的故事却孕育着一个个不平凡的经历；每一个人都是生活在平凡的世界中，但却演绎着一个个不平凡过程，正因此，人生才变得更加有意义，世界也从而变得更加多彩。

后记

每个人每天都在写着永远难以付诸出版的一本书，王明在用实际行动策划着自己这本书的插图。若你是处于王明的角色，你会如何做呢？相信你定有千言万言要说。