站在经营者角度上思考,做HR的变革和改善
案例资料:
我们是一家老牌的快消品公司,经过多年的消磨,企业慢慢步入衰退期。常年的发展使得公司里管理层官僚主义之风盛行,同时由于福利不佳,员工的积极性很差。
目前企业主要存在以下问题:
1、固薪与浮动薪酬差距太大,员工由于每月到手固薪不高,很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
2、公司喜欢按资历排辈,导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条,工作不求有功但求无过。
3、招聘多为当地居民,公司内部沾亲带故现象严重。
作为公司HR的负责人,我应该如何变革来改善公司目前的困境呢?
面对案例资料,我们无论是在职的企业HR管理者,还是为企业做管理咨询的管理咨询师,企业提出的三个管理问题如何解决的时候,应该都有比较娴熟的方法论。我的方法论是“四步棋”,即分析、思考、求证和解决方案。下面我具体展开:
第一步棋,分析。
分析,即对案例的企业存在的现有问题,进行二个层面的分析。
1、表面分析。将案例中的三个问题,进行粗线条的归类分析。如下图1所示。
序号
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企业现有问题
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表面分析
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1
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固薪与浮动薪酬差距太大,员工由于每月到手固薪不高,很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
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薪酬管理问题
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2
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公司喜欢按资历排辈,导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条,工作不求有功但求无过。
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用人标准问题
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3
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招聘多为当地居民,公司内部沾亲带故现象严重。
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招聘管理问题
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4
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管理层官僚主义之风盛行
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管理者任职要求问题
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5
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由于福利不佳,员工的积极性很差
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薪酬管理问题
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图1、现有问题的表面分析图
2、深度层分析。再顺着表面层的分析路径继续作深度的“探究”。如下图2所示。
序号
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表面层分析
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细分分析
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深度分析
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1
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薪酬管理
问题
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集中在“薪酬结构设计、薪酬激励作用、薪酬吸引作用”上出现了问题
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企业薪酬政策导向问题?
企业用人成本承受问题?
人才能力素质评估问题?
工作业绩评估问题?
经营目标设置问题?
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2
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用人标准
问题
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仅仅设立了“单凭资历(或工龄)的”单一用人标准。
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企业长期坚持的“用人标准”?
科学的“用人标准”体系,无人能设计问题?
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3
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招聘管理
问题
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招聘渠道单一、内部员工介绍
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招聘投入少问题?
企业与外界接触少和影响力低问题?
企业认为这种招聘方式简单可行,没有问题?
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4
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管理者
任职要求问题
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用“人治”方式设立部门及管理者
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组织结构设置问题?
管理者的“责、权、利、险”综合平衡问题?
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图2、现有问题的深度分析图
第二步棋,思考。
在进行了第一步棋之后,就需要进行独立思考:为什么该企业会走到这一步?思考的目的,就是要寻找出问题产生的根源和原因。思考的方式可以从上至下、从里到外地进行。如图3所示。
图3、思考图
顺着图3的思考图内容作进一步的展开,进行“大胆假设”。
首先,我需要说明的是,当企业经营即将进入了衰退期之前,企业能否顺利和安全转型,有新的效益增长点,最关键的是企业老板的经营能力和经营头脑起决定性作用。这一点,在案例中并没有“明示”,所以,我还是认为,必须要做相关的“大胆假设”:
1、快消品行业属于“衣食住行”的四大行业之一,相对而言,是一个“永恒不衰”的行业,只是快消品的品类会随各种因素发生变化。那么,假设企业老板懂得利用这个规律进行经营,他就会采取措施,在“此快消品”即将退市之前,已经转做“彼快消品”,以保障经营业务的“利润增长点”不断。
2、假设企业老板他不懂经营,那么,他就不会用“经营的头脑”去经营企业。
3、假设企业老板懂经营,但是,不做“经营规划”,没有“防范未然”的危机感,甚至盲目投资而导致的“困境”。
4、假设企业老板有“侥幸心理”,当已经发现此快消品出现“消费下滑”,还期待市场会好转的,不予重视,其结果越陷越深。
可以说,这四点的“假设”,是关系到企业出现诸多管理问题的根源。也就是说,这个根源性问题不解决,则一系列的管理问题就难解决。
我再说一个“大胆假设”问题,即“老板与HR负责人配置问题”。如图4所示。
序号
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假设老板与HR负责人配置情景
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配置结果
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1
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老板懂经营:HR人懂管理专业
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最佳配置
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2
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老板懂经营:HR人不懂管理专业
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老板强势引导HR人
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3
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老板不懂经营:HR人不懂管理专业
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出问题的概率极高
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4
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老板不懂经营:HR人懂管理专业
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HR人的管理专业无法正常发挥
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图4、老板与HR负责人配置情景图
图4的四种配置情景,除了第一种是最佳配置以外,其余三种都有问题。目前,我们还不能从案例资料中看出这家企业的老板与HR负责人的配置属于哪一种情景的配置。这需要进入企业进行实地“求证”。这个配置问题没有解决,那么,也是不能解决案例提出的三个问题的。
图3内容还有很多需要“大胆假设”,都需要一个个地列出。受篇幅限制,我就不展开了。
第二步棋的思考,需要管理者的分析能力和逻辑思维能力非常强,这是管理者能否解决问题的能力要素和关键。
第三步棋,求证。
“求证”的方法比较简单,进入企业各部门实地调研,用“访谈、座谈、调取资料”等方式进行“求证”。其中,“访谈”包括与企业老板座谈,管理者访谈和部分员工访谈。调取资料包括财务报表、企业管理制度、会议文件和记录、人事管理所有资料,等等。
比如,通过与企业老板访谈,就能“求证”到有关企业老板问题的“大胆假设”的“是还是不是”的答案。有了这个答案,就知道根源是什么。
又比如,通过访谈和调研人事管理所有资料,就能“求证”出图4内容的四种配置情景的答案。有了这个答案,就能对症下药地设计解决方案了。
应该说,案例描述的信息中,我看不出该企业的“老板与HR负责人配置情景”属于哪一种?还需要进入企业进行实地调研为好,现在不能妄下结论。
第四步棋,解决方案。
有了前面三步棋,围绕案例三个问题的一系列“大胆假设”被“求证”出“是或者不是”的结论之后,就可以做针对性的解决方案设计。方案设计内容包括:
第一,向上管理,解决根源性问题
这方面有几个建议可以与企业老板沟通的:
1、建议企业关闭(或缩短)已经衰退的快消品业务和开发新型盈利点的快消品业务。
“关闭”,就是指把已经衰退的不受客户欢迎的快消品经营业务给予“关闭”。“缩短”,就是指把已有的快消品经营业务链给予“缩短”。
企业能否安全“渡过衰退期”,才是当务之急要解决的问题。假如企业继续保持原经营业务,单一做“薪酬管理、用人标准、招聘管理”问题的解决,是不足以让企业在“步入衰退期”前有所规避经营风险的。
2、建议企业修改“组织结构”,从根源上改变管理者的官僚主义作风。因为,人浮于事和“二传手”都是因“组织结构”设置不合理导致。
3、建议企业在做出关闭老快消品和开发新快消品的决策的同时,进行经营业务流程的重新梳理和调整。
4、建议企业做“精兵简政”的“定岗定编”设计和调整。
第二,设计管理者“四平衡”和竞聘上岗方案
为解决管理者的“官僚主义”问题,需要设计管理者的“责任、权力、利益和风险”的“四平衡”方案。改变过去管理者心中只有“权力和利益”,而推卸责任和不愿意承担风险的风气。
这个“四平衡”方案中,需要将企业的经营业务进行重新调整和划分为若干个小单元,并且,需要财务核算也同步进行“分割”,能够独立核算到每一个单元。
当这一步设计好之后,再设计管理者竞聘上岗方案。这个方案的主题就是“能者上、庸者下”的公平竞争机制。
第三,系统性地设计和解决其他问题
1、薪酬管理方面。比如有薪酬结构设计、薪级薪等设计、企业福利设计、薪酬管理制度设计、工作业绩评估设计和奖惩管理制度设计、企业人力成本测算内容设计,等等。
2、用人标准方面。各岗位的《岗位说明书》内容设计(重点在于“责、权、利和险”四个方面的描述)、员工的任职要求内容设计、管理者的任职要求内容设计,等等。
3、招聘用工方面。招聘流程和工作内容设计、应聘者能力评估内容设计、入职工作内容设计、新人入职培训内容设计、新人试用期考核内容设计,等等。
4、人员流失方面。员工关爱内容设计,等等。
5、人力资源管理的基础管理方面。员工“入职、在职和离职”工作内容设计,等等。
上述四步棋的内容,是我对案例资料所提问题的系统思考和解决路径的建议。由于尚未进行实地调研,所以真正解决问题的方案内容,不限于此。
可以看出,我的解决方案不是“单纯的”HR管理的解决方案,而是要站在经营者的角度上思考后,再做HR的变革和改善。因为,我认为,当企业经营都十分困难了(企业即将进入衰退期),单一用HR管理方法是不足以解决问题的。
有没有道理,仅供参考。
40楼 埃涅阿斯53117
老师经验丰富,很实用
39楼 王的君
应老师讲的东西很实用,可以指导我们的工作,先收臧,后运用,对我来说,要学的内容很多。在我的人生体验中,只缺人资这一块。
38楼 壶梯山
学习
37楼 lxl125
思维方式很是值得学习
应秋月
@lxl125:你好,谢谢你的关注和认同。
36楼 专业小菜鸟
思维清晰,深度学习
应秋月
@专业小菜鸟:你好,谢谢你的关注和认同。
35楼 睡莲醒了
老师整个思维逻辑清晰,层层递进,面对问题有章法考虑周全。让HR小白看到了自己的差距,也看到未来要走的方向
应秋月
@睡莲醒了:你好,谢谢你的关注和认同。
34楼 晚霞美
学习了,分析到位,实用。谢谢分享!
应秋月
@晚霞美:你好,谢谢你的关注和认同。
33楼 保持底线
思路清晰,学习,谢谢分享!
应秋月
@保持底线:你好,谢谢你的关注和认同。
32楼 陌尘
分析、思考、求证和解决方案
31楼 桃子酱
非常喜欢应老师的分享,抓住影响人力资源战略及相关决策后的关键因素——企业经营战略,而决定企业经营战略和方向的,目前市场环境下的大多数企业的战略都来源于“老板”。通过分析、思考两个步骤分析各类问题可能存在的根源原因、改善问题将面临的困哪,光是打好这份底稿就需要缜密的逻辑思考。赞!
应秋月
@桃子酱:
你好,谢谢关注和支持。越是高层的HR职位,越是是需要缜密的逻辑思考。
30楼 蓉城侍郎
思路清晰,全是干货,超级厉害,佩服
29楼 这一秒3791
老师分析案例的思路 那绝对是超级牛啊 谢谢分享
应秋月
@这一秒3791:
你好,谢谢关注和支持。越是高层的HR职位,越是是需要缜密的逻辑思考。
28楼 深海的雪
方案分析不俗,钦佩!
27楼 alesa123
应老师,分析能力和逻辑思维能力真的很强,从人力资源师到咨询师需要好长的路要走。偶像。膜拜啦。
应秋月
@alesa123:
你好,谢谢关注和支持。越是高层的HR职位(特别是管理咨询师),越是是需要缜密的逻辑思考。
26楼 乡间小道上的小白
谢谢老师的分享,收获的是分析、解决思路,万变不离其宗。
25楼 太行白云
向老师学习的分析解决问题的能力,看到了咨询顾问方案的不俗。
应秋月
@太行白云:
你好,谢谢关注和支持。越是高层的HR职位(特别是管理咨询师),越是是需要缜密的逻辑思考。
24楼 炯炯Joan
谢谢分享
23楼 酷豆陈
学习ing
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