人力资源领域，无论是薪酬、绩效还是招聘，几乎每一个模块都博大精深。正好过去的一年里，有在IT行业实施OKR的经历，这里把推行过程中曾经面临的5大难题，分享给大家。
主题一 OKR向员工个人层面推行时困难重重，如何处理？
主题二 OKR费力不讨好，继续推行的动力是什么？
主题三 OKR向下推行，成功背后的管理功底是什么？
主题四 如何实现目标的可衡量性？
主题五 目标的制定是60%自上而下，还是60%自下而上
主题一：OKR向员工个人层面推行时困难重重，如何处理？
建议
1、明确主次。
公司、部门、小组层面OKR的成功实施应优先于个人层面。因为，只有整体管理水平的提升，OKR才能真正在个人层面取得成效。因此，我认为到个人层面的推广不用太过迫切。
2、树立典型。
每季度组长重点辅导1-2位成员制定OKR，并作为范例推广。
辅导关注于三项指标的实现：一方面，激励成员实现小组目标；另一方面，结合小组成员的实际需求，在个人OKR层面融入其成长性目标，使其有所收益，进而达成目标实现的内驱力；最后，目标应具有可衡量性与挑战性。
3 强化双向沟通。
建议每季度绩效沟通时，由成员提出自己所关注的3-4项议题，提交给Manager。
Manager的沟通议题以向成员提供工作反馈，并提出要求，共同促进团队业绩为主。
成员的议题以寻求支持，以及提出个人发展需求为主。两者结合，以实现公司目标推进以及成员的个人发展。
4 兼具员工服务思维。
以小组为单位，每一位管理者都应关注下属成员的实际需求。小组OKR的季度目标中，应包含1个内部员工互动方案，不一定是正式的，只要能帮助了解员工，从而更好的发挥其优势并成就其个人发展即可。同时营造良好的工作氛围，最终实现自控式管理。
5 探索激励模式。
小组OKR的季度目标中，每季度树立3个典型正面事例。经历5个月的试运行之后，确定激励模式并正式运行，比如每季度评定“质量之星”，“Bug扑手”等。
主题二：OKR费力不讨好，继续推行的动力是什么？
首先我们把问题剥离开来。 OKR推向个人时感觉费时费力不讨好，对不对？那在部门层面来讲，是不是有所帮助呢？
如果是这样，那很好。我始终认为OKR的初次试行重点应该是管理层面，而不是个人层面。要在个人层面真正发挥作用，一定得在部门非常成功实施且获取充分经验之后才有望实现。
所以，下一步推动的动力如下：
第一，在部门层面，这是有意义的。
尽管前期效果不明显，但一旦掌握技巧并形成习惯，后续成果将逐步展现。
第二，项目紧迫，而OKR符合时间管理原则，并在一定程度上强迫部门践行时间管理原则
1 okr符合时间管理原则之目标设定
想象你在打靶，这里有个幽默的表述:预备，开火，瞄准。问题在哪，当然在于:目标未确定之前，就把精力用在了射击上，那不是正确的做事方式。
事实上，我们应该提前考虑好我们希望在何时何地如何行动，才能更高效产出。不可否认，即使单针对个人而言，每一个小时的计划也抵得过五个小时的执行。
2，okr符合时间管理之二八定律
80%的成就来自于20%的行为。OKR关注那关键的，可以帮团队或个人获得更大成绩的20%行为。
二八定律是由一名叫帕累托的经济学家首次发现。一天，他在照料菜园时意识到，他应该把更多的精力集中在照顾那些高产植物上，因而他菜园的蔬菜产量得以大幅度提高。
他并没有付出额外的劳动，他只是转换了思维，更聪明地工作。
而okr其中的内涵就包括转换思维更聪明的工作。定下5个目标，分配精力与注意力。把重点投入到具有更大利益的项目中去。也让你更明悉大量工作要做和去做那些使你更接近目标(效果)的事情之间的区别。
3.okr符合时间管理原则之工作由应急反应调整至主动
费瑞斯指出，整天忙碌的人，很可能是以牺牲有效性为代价而维持的，并且忙碌使你没有时间反思。但okr的原则是要事优先，抛开紧急事务处理重要事务从实际操作来看很难实现，但OKR将迫使我们逐步从应急反应式的工作方式脱身，撬动关键，从而调整至掌控主动。一点一滴改善，终将汇聚成河。
三、OKR成功实施的管理功底是什么
记得曾经有朋友管我要有关人事的表格制度等，我当时给的几乎毫无保留，至于原因，也很简单：工具根本不值钱，值钱的是背后使用工具的人，所以你要就拿去吧。而回到这件事上，我想，道理是一样的。作为工具，无论是OKR, KPI，360度考评，都不是关键，重要的在于其背后的管理功底。不管你用不用这个工具，其背后的管理原则是不可或缺的。这正如水与渠道的关系，水到自然渠成，否则无源之渠，浪费的是人力，物力与财力。
那如果将这里的“管理功底”范围缩小的话，我更愿意将其理解为“目标管理”，更进一步聚焦,即 “自控式目标管理”。
而对于管理理论的学习，我依旧推荐德鲁克关于对目标管理的见解。市面上管理学的书籍不少，抛开百分之七十的滥竽充数，剩余的部分实际上有源头和分支之分。学习源头，将帮助你一览大概。学习分支，将帮助你更深入的理解源头。
就OKR工具的学习来说，依旧推荐《重新定义公司》的OKR部分，通过这本书你将会理解OKR基本原则的起源，从而可以更为深入的去思考谷歌所推行的理念，在我们公司是否有落地的环境和土壤，甚至是否由落地的必要。
最后，你也可以关注时间管理方面的书籍，你会发现原来OKR也是符合时间管理原则的。
四、如何逐步实现目标的可衡量性？
建议从以下几个方面着手。
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结果驱动。
将目标执行结果评估标准设定为：实现、基本实现、差距甚远、目标不可衡量、目标中途调整。也就是说每季度末，我们都会评选出不可衡量或难以衡量的目标，以此推进大家的持续改进。
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体系保证。
在OKR评审会议上，公司对各部门的OKR目标的业绩导向性与可测量性两项指标进行评审，各部门对小组的OKR目标的业绩导向性与可测量性两项指标进行评审。以确保OKR的制定能真正实现目的。
五、目标的制定是应60%自下而上，还是60%自上而下？
记得在第一次的OKR会议上，我们讨论了目标的制定是应60%自下而上，还是60%自上而下的问题。
我们先来看看孕育谷歌OKR目标制定60%自下而上的土壤：
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这是一家由精英组成的互联网公司。
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谷歌倡导“往大处想”以及创新的理念。希望帮助大家从老旧思想中跳脱，将不可能变为可能。
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谷歌允许员工拿出20%的时间来研究自己喜欢的领域。
从这三点来说，谷歌OKR的目标制定60%自下而上，不难理解。但是否适合于我们，却有待商榷。
不管怎么说，有一点是确认的。OKR目标的推进必然是公司上下双向互动而来的。自上而下，以实现公司层面目标，而下而上，以实现目标管理的自控式。
上榜得茅豆
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2楼 秉骏哥李志勇
赞，第5票。
wianer11
@秉骏哥李志勇：哇塞，能收到你的赞，好激动。原来大咖离我这么近
1楼 茅班班
#赞赏# 谢谢参与征文！