推荐指挥能力面试技巧：什么人能干大事

作者刘向明 2017-06-21 10:54 7854

指挥能力面试技巧：什么人能干大事

刘邦、张良、韩信，代表了高管团队中的三种人。刘邦礼贤下士，是能聚人的人；张良运筹帷幄，是想大事的人；韩信攻城略地，是干大事的人。

猎头帮企业找高管，不外乎这三种人。怎样识别想大事的人，上一周的文章做过介绍。怎样识别干大事的人，是这篇文章的主题。

干大事，类似乐队指挥，是一个不干事的人，指挥很多人去干事。韩信能指挥百万雄师，战必胜、攻必取，他是干大事的人。作为战场统帅，韩信不需要上阵冲锋，他负责指挥各部队作战，把一个一个的小成果，汇合成最终的胜利。这种能力，是干大事的能力，它叫做协同增效（synergy optimization）。

在垓下之战中，韩信指挥六十万联军，对阵项羽的十万楚军。怎么取胜？韩信不是仗着人多，和楚军硬拼，他做了一系列的安排。在空间上，韩信设计了十面埋伏，将楚军团团包围；在时间上，联军包围楚军两个月，让楚军把粮食吃光；在季节上，韩信把决战时间定在十二月，此时的楚军，缺少冬衣，寒冷难耐。在决战前，韩信让士兵齐唱楚歌。饥寒交迫的楚军，听到楚歌，误以为家乡被占领，同乡被征召上战场，并进而担心家人的安危。楚歌让楚军归心似箭，斗志涣散，纷纷趁夜色潜逃。项羽见大势已去，带领八百子弟兵突围。因无颜见江东父老，项羽自刎于乌江。

在战役中，韩信把埋伏、围困、唱歌，这些小成果聚合成大胜利。规划、实施这些小成果，这种能力叫做协同增效，定义如下：将异质单元结果合并为系统成果。

韩信取胜，靠的是系统。狮子和绵羊，都由细胞组成，它们之间的差别，不在细胞，而在系统。韩信指挥的联军，和项羽指挥的楚军，都由军人构成，联军和楚军的差别不在军人，而在系统。能发现系统的潜力，让系统发挥出优势，就能干成大事。

在商界领袖中，亨利·福特通过装配流水线，用系统优势创造了神话。在流水线之前，装配汽车很费时间，一个三年经验的技师，加上两个助理，装配一辆汽车需要250个小时。按这种方式，一个作坊每年能装配12辆汽车。产量低导致价格高，汽车是顶级奢侈品。当时汽车公司的竞争，主要是人才竞争，谁家的装配技师多，谁就胜出。

从1908年开始，福特工厂的工程师们，根据科学管理原理，把汽车装配技术分解到身体动作。经过五年的努力，工程师把汽车装配分解为6万个动作、7800个操作，并且把这些操作重新组合，确定为流水线上的45道工序、1700个工位。按流水线的安排，每个工位上的工人，只要学会5个操作，就能装配汽车。相比传统作坊的装配技师，工人的学习周期，由3年缩短为3小时，学习效率提高了2500倍。

通过对流水线的持续优化，到1931年，福特工厂实现了10秒钟生产一辆车的神话，人均产能达到每年217辆。按传统作坊的装配模式，工人的人均年产能只有4辆车，流水线把人均产能提高了50倍。假如一个传统作坊的工人，进了福特工厂，流水线的效果，相当于这个工人的头脑聪明了2500倍、身体强壮了50倍。

在流水线诞生之前，工人不论怎样努力，都只能勉强糊口。流水线之后，工人开始有了储蓄，并逐渐摆脱贫穷。随着流水线的跨行业普及，社会效率大幅度提高，人类第一次摆脱了物质匮乏，进入过剩经济时代。同时，流水线也让人们的思想更加深刻，人们开始认识到，真正的力量，不在个人身上，而是藏在系统当中。

韩信、福特成就的大事，是里程碑式的大事，成就这种级别的大事，需要外部的机会，也需要个人的缘分。作为普通人，我不一定有成就大事的机缘，但我可以努力，提高自己干大事的能力，万一机缘到了，我要有能力去承接。

站在猎头的立场，机会从来不缺。高端人才市场，排名第一的需求，是常务副总；排名第二的，是首席运营官；第三是营销总监。这三个职位的性质一样，都是干大事。只要我有能力，猎头马上就能为我匹配岗位。如何获得干大事的能力？心理学家建议，要获得协同增效能力，可以坚持做三个思维训练：逆向推演、重构推演、优化推演。

1. 逆向推演：以终点为起点，从预期的效果反推回来，看看需要做些什么。在垓下决战之前，韩信希望的效果是楚军饥寒交迫、思乡厌战、军心涣散、不战而溃。怎么做到？围绕上面的效果，再想到十面埋伏、围而不打、四面楚歌。韩信的这种推演模式，就是逆向推演。

2. 重构推演：假设现有的流程、结构都不存在，让自己跳出原有的模式，重新寻找最佳方案，这种思维就是重构推演。流水线是这样诞生的，推翻原来的作坊装配，从动作开始，重新设计流程、工序、操作。

3. 优化推演：我手上的工作，有哪些可以改进的地方？坚持这样想问题，不放过每一个细节，对工作进行持续优化，这种思维，就是优化推演。流水线诞生之后，通过不断地优化、再优化，持续优化了23年，才达到10秒钟生产一辆车的效果。

以上三个训练，可以每星期写一次日记，遇到问题写在日记里，有没有答案并不要紧。哪天想到了，再把那篇日记写完。坚持这样的训练，能提高自己干大事的能力。除了推演训练，还要注意自己的思维习惯，遇到问题，首先想一想，这个问题，有没有不改变人的解决方案。不在人身上想办法，可以逼着自己，去系统中寻找解决方案。

以上是自我训练，问题来了，如果我来应聘高管，你怎么知道，我能不能干大事呢？可以做一个“优化测试”，测试方法是递进式提问，问三个问题，第一个问题：在你的工作经历中，最近一次调整工作流程、部门职能，或者是组织结构，是为什么调整？第二个问题：调整之后的结果怎么样？第三个问题：如果有机会再调整一次，你会怎么调整？

如果我能清晰地说出，调整的目的、步骤，以及我对结果的反思，说明我能看到藏在系统当中的力量，我能干大事。如果我说的调整，都是针对个人的，例如严格考勤、强化考核、深化教育，说明我看不到系统的力量，暂时还不适合当高管。

流水线，能让工人聪明2500倍、强壮50倍。考勤和考核，达不到这种效果。所以，从收益出发，高管要优先考虑，如何协同增效、如何改善组织。当组织优化到了平台期，很难进一步优化了，高管才有必要去想，如何把员工变得更优秀。

改变员工，这条道路既不好走，又很费钱，这不是组织追求的方向。怎么做，不用改变员工，又能提高业绩，这才是高管应该干的大事。德鲁克早就说过：组织的任务，是让平凡的人实现不平凡的业绩。

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