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视角之2：从人力资源规划到人才盘点和配置
把HR工作做到战略高度的第二个建议是把人力资源的规划做到人才盘点和人才配置高度。
一般情况下企业年度人力资源规划来自于各个部门的人力编制，由各个部门管理者报送计划，人力资源部汇总，提请公司领导审批执行。
优秀的企业则把这项工作提升到人才盘点和配置高度，在人才管理上固化为体系化的制度，保证通过机制的设置，让优秀的人才不断涌现出来，支持战略目标的实现。
人才盘点就是要把关键岗位的人才按照战略要求进行盘点，人才盘点是从绩效、能力、素质几个层面的精益人才管理过程，也是后备人才和搞钱人才培养发展的起点。
而人才配置则是在人才盘点基础上的高效规划：从组织层面根据能力层次和标准，并从大数据分析的层面，规划人才地图和人才策略，实现人力资源的选、育、用、留的高效有序。
以联想集团的“两会”制度为例。
案例之2：“两会”制度让联想集团人才辈出
联想集团的“两会”指的是“述能会”和“圆桌会”，是集团每年度领导力人才发展的重要机制：分层级、分序列进行“述能会”，每层、每序列推荐前20%的人员参加“圆桌会”，圆桌会进行业绩评估（根据年初订定的KPI指标）、潜力评估会议，会后人才进入九宫格，聚焦高潜质人才进行人才发展的规划和实施。
述能会：参加对象邀请4-6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”：指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析今后的发展趋势和如何提升能力。确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前20%的人员）。
圆桌会：主要是业绩评估和能力评估，圆桌会被述对象不参加。参加人包括上级、隔级上级和其他相关评估人。
在联想集团快速发展，并成功实现国际化，成为PC行业全球领先企业的进程中，我们发现柳传志总是有很好的“运气”，涌现了倪光南、孙宏斌、杨元庆、郭为、朱立南、陈绍鹏、赵令欣、陈国栋等一批批领军人才，也许有人会觉得这难道是归功于柳传志先生有一双善于发现人才的眼睛吗？不，真实的现状是，联想拥有不断把一线人才发掘出来的机制：“两会制度”。
人才辈出的根本是联想的人才管理机制。
本文为田之富老师战略HR系列文章把HR工作做到战略高度原创文章之2《从人力资源规划到人才盘点与配置》；
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3楼 洛森
非常赞同！人才与物品有同理，盘点，请库，合理淘汰与更换，处理，配置，才能促成团队高效和良性发展，否则就是抱怨一大片，各人都高见，事情摆成摊，上下都哀叹。
田之富_第一胜任力
@洛森：湿人。牛。
2楼 郭晴洁
一般情况下企业年度人力资源规划来自于各个部门的人力编制，由各个部门管理者报送计划，人力资源部汇总，提请公司领导审批执行。 我想问人力资源规划的内容是什么？怎么人力资源规划就成了来自于各个部门的人力编制了呢？你这个只是人员供需计划，自己都不懂什么叫人力资源规划，还在这里谈规划，把人都给带坑里了，再看看你文章的逻辑真是不敢苟同，既然谈人才盘点和配置就需要你写出如何做盘点如何进行配置，明显的标题党．
@郭晴洁：嗯，你的这个观点比较新颖！！
1楼 田之富_第一胜任力
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田之富_第一胜任力
@洛森：湿人。牛。
2楼 郭晴洁
一般情况下企业年度人力资源规划来自于各个部门的人力编制，由各个部门管理者报送计划，人力资源部汇总，提请公司领导审批执行。
我想问人力资源规划的内容是什么？怎么人力资源规划就成了来自于各个部门的人力编制了呢？你这个只是人员供需计划，自己都不懂什么叫人力资源规划，还在这里谈规划，把人都给带坑里了，再看看你文章的逻辑真是不敢苟同，既然谈人才盘点和配置就需要你写出如何做盘点如何进行配置，明显的标题党．
田之富_第一胜任力
@郭晴洁：嗯，你的这个观点比较新颖！！
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