MBO,KPI,BSC,OKRs是什么？

      亲爱的粉丝们，大家好！

      就打卡而言，需要直面案例的，给3点具体建议：

      1、  建议该公司使用OKRs

      2、  先与老板沟通，他理解的MBO是什么？他到底想做什么？（也可理解为他的压力是什么？他想解决什么问题？）

      3、  不管BSC、OKRs、KPI、MBO等工具或系统，关键是一定先正确理解它们

      若好奇，为何建议这么短啊，请耐心读完以下近7000字。

      从事人力资源管理工作20多年来，真正出点工作成绩的时段还是自2005年后，当然，是指在人力资源管理方面。

      由于是一边求学一边工作，因此，学用相宜对我来说是再合适不过了。我很庆幸遇到了几位爱学习的老板，他们在人力资源管理知识方面，主要是与我一起讨论，读者读到这里可能有一个感觉：是不是有点太夸张了啊。确实是这样的，因而，不管在人大学习还是在北外学习、FU学习的过程中，我都是很有压力的，正如其中一位CEO曾说：“Dear Jed, congratulations on your achievements that you’ve got diploma and degree from FU, it appreciated that you shared those valued knowledge especially in BSC and KPI…….“老板是非常谦逊的，正是因为这种正能量的“信任”，我必须要上课认真听讲，在做CASE解读时，要与老板沟通，看看他在企业经营方面的困扰是什么？等。

      近两年多，主要讲课，如《从静态绩效考核到动态、多元、平衡绩效管理》，这是一门在2015年8月份开发的课程，在2015年10月23日，在深圳特区报业大厦第一场进行了首秀，有近1100名学员进行共同学习，自那开始，先后在江门、东莞、惠州、长沙、南京、徐州、广州等地进行了开课，从学员身上，我受益非浅。

      我一直在思考一个问题：到底什么是KPI？什么是BSC？什么是MBO？什么是OKRs？这些问题，若仅是从表面上来回答，是很简单的，一百度，就有不少的答案；凭借自己的工作和咨询经验来回答也不难；但若是要进行对KPI、BSC、MBO等概念高度概括、浓缩、最终形成有“特色”标签的答案，就不容易了。

      一、先来看看MBO

      我看完了彼得•德鲁克先生的”The practiceof Management in practice”, “The Effectiveness Executive” and “Managing for results”等著作，德鲁克在管理学领域的贡献是无人可以比拟的，他被人们称为管理学思想之父，同时，他的30多本著作中的大部分成为了管理学的经典之作，好多管理学里的词汇均出自其手。他建立了管理哲学和现代商业企业的理论基础，他在1954年出版了《管理实践》一书，对于我们喜欢KPI和OKRs的人来说，相当重要！在书中他告诉我们这样一个框架，主要是针对当时企业面临的挑战：

      Each manager, from the “big boss” down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives.These objectives should lay out what performance the man’s own managerial unit is supposed to produce. They should lay out what contribution he and his unit are expected to make to help other units obtain their objectives. Finally, they should spell out what contribution the manager can expect from other units toward the attainment of his own objectives……These objectives should always derive from the goals the business.”

      大意是，从上到下指纵向，从左到右指横向，都应关注企业的目标(the goals of business)，这是写在1954年！我们再想想KPI、BSC、OKRs等概念，若说均是来自于MBO，这一点也不夸张的。他继续建议无论在短范围还是在长范围都要考虑目标，包括组织发展、员工绩效、态度和公共责任的有形商业目标和无形目标。这最后一点是德鲁克前瞻性考虑的一个例子，过了近40年，才有了卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡。

      我们完全有理由相信德鲁克先生的话或文字在美国企业高层中所扮演的分量，因此，引起了不少在公司内部建立了MBO系统的管理者的共鸣，然而，非常令人遗憾的是，这些管理和组织变革的形式常常以一种很浮浅的形式进行，与德鲁克发明的MBO模型相差甚远，可能企业的期望是通过MBO系统赚到利润的承诺，最大的错误在于高层把目标融进从上到下的官僚组织，很少考虑他们是如何执行的。许多人把它作为统计活动，损害着MBO系统的完整性，50年前企业面临的压力也不轻松，但企业在设定目标时，常常犯着“边设置边忘记”，这在今天的公司里也很多见，MBO系统也演变成为下属批评的话题。从德鲁克先生的教学经历、咨询经历不难发现，他的理论对500强大企业是最适合的，然而，对于小企业尤其是处于INFANCY（婴儿期）的企业来说，是不合适的，因为处于初创期的企业，“销售”占优先位置！有的读者，一定内心在问：“那么KPI行不行？”

      二、再来看看KPI

      我可以负责任地告诉大家一个现象，70%以上的公司在用的不是KPI，有些读者可能会大发雷霆，你才经历过几家企业啊，是不是有点吹大了？请息怒，请耐心读完以下1000个左右的文字后，我相信你会有所感想的，先谢谢您的耐心。

      上文我们已谈到，1954年德鲁克先生提出了MBO系统，试图克服评估结果的限制的一种方法，有以下特点：

      1、是一种管理哲学

      2、通过向主管咨询，让员工建立目标（如生产成本、每个产品的销售额等）

      3、用这些目标进行作为基本的评估标准

      4、它是一个系统

      在上世纪40年代，企业多采用“预算程序”，“预算程序”工具是起源于美国的军队中，起到过正面的作用，杰里米•霍普 （Hope）和罗宾•弗雷泽（Fraser）是推出“超越预算编制管理”的专家，他们指出，预算程序不仅会消耗大量时间且投入昂贵的培训成本，而且仅仅产生很小的价值。随着时间的推移，越来越多的CFO感到很大的压力，在1998年美国Hackett Benchmarking & Research顾问公司所做的一项关于财务总监（CFO）的国际调查结果显示，几乎90%的CFO都对他们的预算程序感到不满意。每年的预算没能与战略紧密联系在一起，超越预算编制的企业每年都要向生产一线员工授权，这正是KPI指标所需要的。因此，KPI工具就诞生了，KPI指标恰恰是完美地实现了向一线员工“授权”，KPI也成为了超越预算束缚，使企业走上正轨的一个重要步骤，随着对超越预算编制的摒弃，KPI的作用也就日益明显。

      事实上，若仅是这样讲，还是有些拗口，我们来一起学习一下什么是KPI？我们在用的若不是KPI，那么究竟是什么呢？老板们为何对KPI有误解呢？HR们又如何向老板说明“KPI”误区呢？

      公司经营过程中，作为老板，面临着“销售额、现金流量、利润”的压力，他如何化解这些压力呢？往往是“绩效考核”，这也难怪老板，他（她）与管理理论领域是有些隔行！如果他（她）来指挥“绩效运动”，他（她）就会按自己的理解进行，走错方向在所难免；然而，作为公司的HR也一定知道什么是KPI，公司在“绩效运动”中一团糟，谁也没有责任，虽然，我个人非常讨厌“绩效运动”的提法，然而，在现实中的不少公司确实是这样，这是不正确的！作为管理系统哪能一阵风啊。

      KPI，是指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是为了显著提高绩效水平，你需要完成哪些工作？

      建立KPI的目的在于：

      1）使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上。

      2）及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。

      这里，有必须延伸两个概念，即关键成果指标和绩效指标，那么问题来了，什么是关键成果指标？什么又是绩效指标呢？

      企业有使命、愿景、战略，这一点大家都应是清楚的，关键成果指标表达的是：为了实现公司愿景，你应如何做？而绩效指标指为了实现公司愿景，你需要完成哪些工作？读到这里，一定有部分读者还是不明白？那我们举个例子吧，记住，凡是与钱联在一起的指标则是关键成果指标了，销售行为的结果是直接产生了日销售量，此时KPI指标隐藏在其背后，这个KPI可能与访问企业的关键顾客数量有关，这些关键顾客带来的赢利构成了企业的主要利润来源。

      KPI指标具有超前、适应未来发展需要和有自己的特色，一个企业层面有一个KPI指标事实上就足够了，这是CEO要关注的，而且是7*24小时关注的，KPI指标也是可以更换的，周期性与KPI的层次有关系，这里就不多延伸了。

      当KPI指标真得引起了CEO、经理、员工们都来关注时，KPI就已步入了正轨，这也就是史老师在课堂上讲的“KPI能产生动态影响”的来源了，KPI执行有四个条件，开发运用KPI有12个步骤，有机会，我们再分享。

      事实上，我们做KPI时，需要真正了解KPI知识外，还要有实际运用实践，这对HR来讲，往往是一个大挑战！十八般武艺都在身上时，用时，就不会“书到用时方恨少”，而且“得来全不费功夫”，因此，建议有兴趣的读者，还是有必要了解一个不仅时尚而且很盛行的“战略分解系统”，即BSC（平衡计分卡），作为HR，是不能像老板一样仅了解个皮毛或结构。

      三、BSC也一起了解一下吧

      说到平衡计分卡，我还有些激动，因为在2016年5月16日到广外为人力资源专业（外事）的学生讲课时，就是讲“平衡计分卡”，我讲了平衡计分卡有三个不足之处：

      1、导致公司每年的计划程序会产生机能失调行为

      2、在许多方面，平衡计分卡并不高深，平衡毫无疑问要优于失衡，虽然平衡计分卡获得很多企业的热情拥护，略显讽刺的是，它甚至成为了一种时尚，我认为，BSC提出了一个主张：若盲目地跟从某一种单一的或者小范围的评价体系是一种很危险的做法。

      3、对于管理胜任能力、智力资本这类要素的有效评价方法，平衡计分卡并没有涉及。

      有一个学生立即问我：“教材上没有啊”，我只好回答：“教材书上写得不全，有其局限性”，后来该学生写了一封邮件分享了她的寻找结果，确实如上所述，她在国外的一些文献中找到了类似的表述。

      当我在读“The balanced scorecard”, “The Strategy-Focused Organization”,“ Strategy Map” and “Alignment”等书时，我没有找到以上三点的相关内容，BSC强调战略的分解，在“The balanced scorecard” 一书中，作者明确介绍到：BSC不是一种工具，是一个系统，它不是为了战略构成而发生作用，是解决如何将战略分解到运营中（Operation）的活动里，因此，书名的下面标志到：The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 这一点非常重要！起到了画龙点睛的作用。

      我们不难发现，平衡计分卡是在1992年哈佛商业评论（1992年1-2月期刊，第71-79页）上首次提出的，它提供了一个综合性的框架，由此可将公司的战略目标以一系列紧密相联的业绩评价方法来表现，不仅是一种评价和计量的实践方法，还是一个管理系统。计分卡的评价方法根值于组织的战略目标和竞争要求。然后，在1996年出版了“The balanced scorecard：Translating Strategy into Action,”在10年后，出版了“The Execution Premium”一书（2006），作者明确写到“我们帮助了几家企业运用平衡计分卡的方法，同时学会了他们如何把这个绩效测量工具作为驱动他们的战略执行的新管理系统中的基石的经验。”平衡计分卡的定义以及从财务、市场、内部运营流程、学习和成长四个维度来评价和测量公司绩效，我就不多说了，我重点想讲一个例子来说明一下BSC，当然，这是我理解的，也欢迎读者讨论。

      平衡计分卡主要研究战略分解，它提出三点需要明白的：

      1、找准客户在哪里？

      2、建立向客户传递价值主张的内部业务流程

      3、要找到内部业务流程、客户、财务目标所需要的个人能力和组织能力

      他们认为，学习和成长的具体驱动力是重新培养劳动力的技能、信息系统的能力和激励、授权保持一致。但是，我认为，这有些太抽象(Abstract)了，若是在公司与老板进行如此沟通，还不被泼满脸水啊，于是，在实践中，我进行了延伸：

     1）对核心或关键岗位所需要的能力进行界定(b)

     2）现有员工到新岗位承担工作的时间长度

     3）岗位要求的能力水平

     这时，我们只需要看每一个岗位上每一个员工的实际能力（a）如何，如果大批量能力构建目标实现了，企业本身在实现重构能力的每一个员工要求的周期能缩短。(a1*b1+…..+an*bn)/(a1+…..+an),公式没有对错，只要能反映对公司业绩的贡献，给这些数据一个逻辑，留一个接口，与其它数据成为一个网，托起公司业绩，对于平衡计分卡理念的使用，我先后在XINPOINT、CNI等公司进行了导入，并获得有意义的管理经验。

      根据调查结果显示，世界500强企业有60%以上在使用或曾使用过BSC，然而，也有诸如GOOGLE、LINKDIN等企业在使用OKRs，我相信，对于OKRs，有不少HR和企业主是陌生的，虽然他们知道这个名词，但不一定知道OKRs概念、O的建立秘诀、KRs的建立秘诀、OKRs的建立环境、OKRs的推行流程、OKRs的坑等，让我们一起来学习OKRs相关知识吧。

       四、OKRs不是仅仅有点意思

      今年四月份为深圳客户进行讲内训课《如何通过OKRs实现公司战略》时，客户的高层悉数参加，在开课前进行了沟通，客户要求：

      1）要从管理意识领域影响学员

      2）要告诉学员推行OKRs的坑

      3）要引导学员推行OKRs的计划如何制定

      4）推行OKRs的思路形成

      经过两天的学习，达到了客户的目的，同时，对KPI、BSC、OKRs的使用范围、各自优势、缺点进行了讲解，客户作为一个互联网行业，面临着“以用户”为中心，现在技术日新月异，互联网正在改变着世界，以用户的喜好为核心迫使企业要跟上用户的步伐，对高科技产品不停地进行技术迭代，那么，如何进行实现上下同欲、左右协同将是战略执行的核心，这严重困扰着企业管理者，OKRs能满足这个要求吗？我们先来了解一下什么是OKRs？

     OKRs：

     1）  是一个关键思想框架（acritical thinking framework）

     2）  是一种持续的约束（ongoing discipline）

     3）  让员工一起工作（ensure employees work together）

     4）  聚集员工的努力(focusing their efforts)

     5）  驱动公司前进( drive the company forward)

     6）  创造可衡量的贡献(make measurable contributions)

     OKRs的好处在于：

     1）易于理解

     2）灵活快捷

     3）仅仅关注最紧要的

     4）跨部门协同、横向联合

     5）沟通聚焦，言之有物

      有的读者会问，为什么能做到呢？这很明显，“透明度高”是OKRs的最显著特点，这为企业所喜欢。

      讲到这里，读者一定会很不耐烦的，因为他们认为这上面的是理论，在书本上可读到，我在这里坦诚地说，这是我在电脑直接输入的，没有抄袭，纯是一种对看过的书籍和辅导过的客户导入OKRs的体会。

      至于，如何打分、如何使用OKRs，可以很明确一点，OKRs有着坚韧性，一个季度不能变！1个目标有3个关键成果支撑，还需要FOR MONDAY, FRIDAY FOR WINNER、Check-in 等，在本文就不一一细说了。

      简言之，作为HR，我们应做一些有益于公司业务整体目标的事情，我曾经在一次入职时，经理拿出一大堆文件让我签，如：保密协议、商业约束条款等，我没有找到我想要签的文件，如：我的工作目标、对我这个岗位业绩衡量的标准、与我横向合作的是哪些岗位、任职者的名字是谁，他们的工作目标是什么？他们的目标完成与我的目标有何关系？我的直接上司的目标是什么？公司的整体目标是什么？与我的目标有关系吗？等，这些我都没有看到，因此，每当有人拿来保密协议等文件让我签的时候，我都有一种感觉：“真是在浪费公司的时间！”我们不能仅仅停留在一个“我已经有了一个好主意”阶段，我们应该快速让它变为现实！我总觉的：保护一个新主意不重要，花费些时间让它实现才是最重要的！

      在我创业的公司，我也会突然冒出好多新的主意，不管是好的还是坏的，我会立即采用3个简单的方法：

      1、设立一个激动人心且可测量的目标

      2、不管我们还有多少其它的工作，确保我及我的团队总是能朝着令人向往的终点前进

      3、设立一个让团队记住他们正在努力完成什么和控制住每个人相互责任的节奏

      我常用OKRs来进行目标设置，O是你想要做的，KRs是如何知道你已经完成了目标。

      举个例子：

      目标：要向客户证明易得咨询是有价值的

      KR1:获得新客户X家  5/10

      KR2:老客户顾问合同续签X家  5/10

      KR3:上门为客户辅导X次  5/10

      以上仅是季度目标，当然，还有每周要做的P1….P3，及下周要做的I1…..I3，再结合上面谈到的如周一、周五会议，要设定好会议流程、及话题等，这些非常重要。

      绩效管理系统本身存在有三位逻辑，即上位逻辑、中位逻辑、下位逻辑。没有商业理论作为基础的绩效管理系统就如无水之源，绩效管理体系在设计时要悬浮于企业的核心管理系统之上，留有管理接口，方能在运行时，支持核心管理系统的流畅运作，至于绩效管理工具或系统是为企业战略执行服务的，上接公司的使命、愿景、战略，下接业务单元、部门、员工的目标，左右横向支持达到组织协同的效应。

      读完以上介绍，有的读者会认为，老子的《道德经》才区区5000多字，你这洋洋洋洒洒就近7000字了，不过，我还没有写完呢。

      MBO、BSC、KPI、OKRs之间有何联系吗？这个问题没回答完，是不能收笔的，呵呵。

      从年代来看,MBO是在1954年由德鲁克提出的，他的视野之宽广令很多大型企业受益，尤其是世界500强企业的CEO们，对于非盈利性组织、初创企业来讲，未必是适用的。一个新生事物的诞生，不同的人有不同的理解，安迪•格鲁夫在1987年至1998年在INTEL担任CEO，英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC 机中，以使其处理器忙起来。怎么实现呢？在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统应能回答两个基本问题：1）我想去哪里？2）我如何知道我是正去去那里？这就是OKRs的雏形，有一个在INTEL跟着格鲁夫工作多年人，叫JOHN DOERR，无疑，他意识到了OKRs模型的重要性和潜在价值，因此，他不遗余力地向创业者分享着，他有两个学生叫Larry Page and Sergey Brin，大家应该知道这两位了，GOOGLE公司的创始人，GOOGLE运用了OKRs，且获得了成功，在亚马逊，你若输入GOOGLE，你会发现有17882条结果，这说明什么？不言而喻，这就是OKRs！

      德鲁克先生提出MBO系统的近40年后，BSC应运而生，出生在1992年，可以理解为一个MBO的延续，据BSC的其中一个作者诺顿说，他至少知道有60家企业是在正确地用着BSC而且很成功，他也表述到：我们很庆幸，我们有了BSC名人堂，这为我们会源源不断地提供着真实的案例，而且，战略地图、组织协同两个理论是对BSC理论的补充和延续。从诺顿的话语中，我们可否这样解读呢，即对于BSC不要孤立地看，要把它与战略地图、组织协同一起来研究并使用，至少我认为，这是正确的，而且也是方向。

      对于KPI的诞生在前文中我有描述，KPI是超预算编制管理模型的颠覆，我也读过Fraser and Hope写的 “Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap”一书，整书强调要向一线员工授权，而KPI的理念是可以做到这一点的，当然，我们不要错误地理解KPI，这是很危险的。

      如果继续写，还能写20万字，不，要少些，只要对喜欢我的读者有用，为什么不写呢？看着窗外的车流，我禁不住抚案思考：

      还有另外的一种绩效管理系统吗？让企业多元、动态、平衡地运营呢。

      除了绩效管理，还有很多可以一起聊的话题，比如三茅的体验师活动，完成之后，有好多丰富的奖励，更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取

     祝一切顺利！

2017．6．1

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