推荐这个最火的考核理念在中国99.9%的公司根本行不通

作者刘建华china... 更新于：2017-05-04 17:00 4701

啥概念？当然是：OKR！为啥说行不通？听我仔细道来！

注：本文章一定要发给你的老板看看！

【KPI真的过时了吗？】

在我看到的文章中，大多数都认为是“KPI”已经过时，“OKR”时代来了，互联网公司必须要用OKR，真的吗？好像中国的BAT之前都没这个，但一样也发展到了这个量级，华为用的好像一直都是KPI，一样也做到了5200亿的销售额。似乎说OKR是一剂良药，而KPI就是一剂毒药，事实上真的如此吗？

诚然，我们不否认之前的KPI确实整体落地执行的不好，但仔细分析最核心的不是KPI的思想，而是落地的过程出了问题，哪几个问题呢？

第一个是KPI指标提取出了问题，绝大多数公司的KPI指标设计的不够精准，提取的不准确，如有的公司HR要考核招聘到达率，这个有什么意义？招聘的本质是找到人，入职，管他是面试了20个人，还是只有一个，只要入职到岗就ok。

第二个是KPI指标的数量出了问题，一般公司都设计了5-8个指标，我接触过的个别公司给分公司总经理、部门经理的年度考核指标设置了30几项，还有50多项的。多的指标一定会让人无法聚焦。

第三个是KPI没有对应绩效奖金，这是最有意思的事情，很多公司把固定工资拆分成了基本公司+绩效工资（一般占20-30%），而获得优秀A，绩效工资*1.5，意味着一个人一个月工资5k，绩效工资为1k（按20%计算），优秀的可以发到1.5k，加上基本工资4k，只比原来的多了500块钱，玩命干了一月，领了500元，这本身就不是激励！是讽刺！

第四个是要把每个岗位都弄一堆KPI，从总经理到前台，每个岗位都要考核，都要量化，这样做的结果是把一家公司变成了机器，但却丧失了一个企业发展最核心的基因：创新！

从KPI的本质：设定一个量化的目标，并为之奋斗来看，这本身并没有问题。问题是你该如何正确设计，正确使用！

【OKR是一剂代替“KPI”的良药吗？】

据说，OKR诞生于英特尔，后来发展于google，因为google业绩的持续NB而发展，在《重新定义公司》中对于OKR也大赞特赞，于是乎从2015年我就开始研究这样的逻辑，研究在中国如何落地（因为我觉得一个好的东西必须要能够落地），中间也有很多学生请教我落地的方法，说老板看了如何兴奋，然后如何让HR赶紧落地执行。同时，我也开始做了一些实验，在不同的公司，通过选择NB的项目，订立NB的目标，项目PK的方式看能否落地实施。

结果是：没有一个能够持续成功的！偶尔的项目会成功，但时间长了，团队就放弃了，为什么？因为挫败感，为一个项目订立NB的目标，意味着完成的几率一定小了很多，而持续的没有达成意味着不断的挫败，时间长了，团队人员就不干了。再往深层次分析？为什么google可以，在中国的绝大多数公司不行？

于是我就开始找答案，试图解释这个原因，我相信一定有某种大家还没有重视的基因是导致OKR在google成功的要素。在阅读和分析了大量相关行业的各类视频、书籍后，我想我找到了为什么google能行，而中国公司不能行的核心基因：人。

【google最NB的基因-人和创新机制】

OKR最核心的几个理念是：1、可量化的（这个和KPI没有本质区别）；2、目标要是有野心的，要有挑战的，一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了；3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的（这个没什么特别的，KPI也可以全部公开）；4、考核结果和薪酬奖金没关系。

这其中最核心的就是第二项和第四项：具有挑战性的目标、考核结果与薪酬没关系。目标有野心，核心思想是要订立NB的目标，对于google来说，这个没问题，因为google素来以严格的录用标准为核心，一支愿意改变世界的大牛战队。对于牛人来说，不断挑战自我极限才是最爽的。再深入分析google的创新机制，分析google针对创新所做的一切动作，发现这些机制才是OKR落地的核心：

1、以创新为核心的企业文化

2、只聘用最NB的员工

3、为十倍目标奋斗的google X “登月工厂”计划

4、让百分之二十的时间给自己干

5、基于产品委员会的评审机制

【为啥绝大多数中国公司做OKR没戏】

今天有很多公司开始了OKR的实验，开始导入引进OKR，但我想给绝大多数中国公司泼一盆冷水：OKR在中国企业实践的条件远远没有达到，做了也只能是形式主义，很难真正产生效果。为什么？仔细分析中国的绝大多数公司，再对比一下google，你会发现：

1、官僚主义/控制模式盛行

大多数中国公司都是老板驱动，很多老板信奉自上而下的管理方式，以控制为核心的管理文化，官僚主义盛行，公司的各项产品决策发起都是由老板或者几个高层决定的，在产品创新、业务创新上一般员工远远没有话语权。

2、员工仅能胜任，甚至很多都不胜任

这是OKR推进不下去最大的原因，我辅导过数十家公司，从严格的人效分析、人岗匹配角度，绝大多数公司的员工仅仅能胜任，甚至很多都不胜任，做基础的本职工作还凑合，做相对专业的内容就不行了，再订立一个NB的目标，用google的逻辑是要订立“10倍”的目标，往往这些目标绝大多数很难实现。

人的基因不行是硬伤。