绩效管理十日谈（6）

      以某公司开展BSC项目为例：根据公司战略绩效管理体系建设工作总体安排部署，结合公司战略绩效管理体系建设需求，决定启动公司BSC项目，即运用BSC作为战略绩效管理工具，公司希望通过该项目达成以下目的：

      1.确保公司、业务单元和职能部门的中高层就企业的使命、愿景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个业务单元、职能部门及其管理人员明确自己在企业经营发展战略中的权责，促使公司整体战略及业务单元分战略得以落实。

      2.寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立对关键成功因素具有重要支撑作用的关键绩效指标体系，通过对财务、客户、内部流程和学习与成长层面关键绩效指标的跟踪监测，监控战略的执行情况，从而达成战略目标。

      公司BSC项目实施分为三个阶段，第一阶段，通过BSC实施方法的运用，进一步梳理、明晰公司发展战略，6个月内打好基础，建图立卡（公司层面战略地图和平衡计分卡、业务单元层面战略地图和平衡计分卡、职能部门层面战略地图和平衡计分卡以及关键岗位平衡计分卡），设立指标/行动方案指标库，有效分解和落实公司战略；通过战略地图和平衡计分卡的开发与分解，提高对BSC的理解与认识，初步掌握其开发方法、维护和管理的相关知识和基本技能，培养一批企业内部的BSC管理人员，推进BSC在公司范围内的稳步推广和有效运作；通过跨部门需求分析，掌握组织协同分析方法，了解组织协同的关键控制环节，基本掌握各个战略执行单位BSC战略管理工具的应用技巧，推进公司形成战略中心型组织的构建步伐；通过项目阶段小结和项目总结，整理形成一套《公司绩效指标库》、《公司战略规划周期绩效数据库》、《公司BSC文书档案模板》和《公司BSC图卡（战略地图和平衡记分卡）开发和分解项目指导手册》等文档，为今后有效推广BSC，实现后续动态的管理（指标、权重设计，分解指标对总指标的影响等）提供指标选择基础与BSC实施方法。第二阶段，逐步在业务单元、职能部门推广，整体实施。第三阶段，跟踪反馈，优化改进。

      作为战略管理的工具，通过BSC管理战略分为：通过战略地图描述公司战略；通过战略地图中相互关联的目标描述出战略要素间的分层与支撑关系；在协同分析与平衡计分卡开发过程中确定战略评估方案，即通过指标、行动方案实现对战略目标的支撑，通过指标目标值及行动方案里程碑等衡量标准确保战略被执行；在战略执行阶段主要通过战略绩效管理组织、绩效实施、绩效改进、绩效流程及绩效控制的绩效管理体系建立，对战略执行情况进行动态管理。

      公司BSC项目的实施主要包括：1）在了解公司愿景与发展战略的基础上，开发公司的战略地图、平衡计分卡，并确定各项目标、指标与行动方案的负责人；2）根据公司的战略地图、平衡计分卡开发业务单元及职能部门战略地图和平衡计分卡；3）开发关键岗位计分卡； 4）制定BSC运行制度、流程，保证BSC系统的落地。

      为保证BSC项目的顺利推进，公司需组建了BSC项目团队，主要职责：负责组织战略沟通、进度推进、资源配置、协调工作；负责制定战略绩效管理方针、政策，主持召开沟通会议，检查总结前一阶段工作，安排下一阶段工作；负责战略地图、BSC、相关制度的评审与批准；负责执行公司战略绩效管理领导小组决议和工作安排，负责研讨开发公司级战略地图和BSC；负责组织BSC访谈、战略绩效管理流程梳理和相关制度修订/制定工作；负责沟通并组织开发本系统战略地图和BSC、筛选衡量指标和行动方案等工作；全面实施项目：根据合同全面实施项目所有步骤；进行工作访谈、研讨会；起草与完成既定的项目文文件，按时按质交付文档。等等。

      公司BSC开发项目进度计划，如下：

      为得到公司全体员工对项目的支持，需要做好项目有关的宣传、培训与学习工作，主要包括：

      1．项目启动会：一，表明公司领导实施BSC项目的决心，一方面，公司高管的讲话是最为重要的，公司高管的发言一方面说明公司开展BSC项目的决心，另一方面，也给中层管理者及全体员工将BSC项目实施、落地的信心。二，宣布项目组织方案，明确项目组织结构，向全体员工宣布项目小组的职责、权力，以便项目下一阶段工作的顺利开展。

      2．组织培训：一方面，公司领导层在培训中接受了BSC相关知识的系列培训，对BSC理念及整体框架有了一定的了解；另一方面，公司邀请外部BSC专家为项目工作小组成员进行BSC相关知识、方法的培训，内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例使项目小组成员掌握一定的BSC基础知识，这样，可以方便项目后期各项工作的开展。

      3．战略的明晰：项目开始前，组织了公司发展战略沟通会，会上，公司战略管理部门为有关领导、项目小组成员讲解了公司的战略规划，使项目组成员进一步明晰了公司战略方向，为下一步的战略地图开发打下基础。

      开发BSC项目之前，需要收集相关数据作为开发信息的输入。需要收集的信息主要包括但不限于：1.公司使命、愿景、远景目标、价值定位等；2.公司层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单元的最新战略规划；3.公司层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单元职能介绍和主要的运作管理流程；4.公司层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单元的组织信息（包括：业务范围和分布、组织架构图、人员结构、员工人数等等）；5.公司现有的和在使用的KPI指标，包括：公司层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单元；6.高层管理人员介绍和工作职责（公司层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单元）；7.公司绩效管理模式和相关制度及数据文件；8.公司上年度年度运营总结；9.公司全面预算及内部控制文件（包括年度全面预算案）；10.高层两年内的重要讲话；11.企业文化相关资料；12.公司SWOT分析及.产品（服务）定位、营销策略、市场计划等；13.公司内部、外部标竿分析；14.员工调查信息（态度、敬业度、满意度等）；15.年度及半年度部门负责人述职材料或绩效数据；16.年度战略绩效部重点工作；17.组织协同分析表或关键流程分析表；18.关键岗位职位说明书；等等。

      推行BSC项目的工作访谈，在访谈开始前，访谈人员需要阅读公司所有与战略和战略执行相关的文件和数据，为访谈做好充分的准备；原则上按照访谈指南所列问题的顺序进行提问，访谈过程中根据被访谈者的职业背景和关注领域有所侧重；如果被访谈者对某方面话题有较多或特别的讨论，只要是和主要议题有直接关系的，则需要与之进行深入的探讨；如果在访谈中认为就某一个主题已经得到了足够的信息，在和其它被访谈者面谈时，可以转向其它问题；不一定要向所有的被访谈者问同样的问题。需要根据访谈中的信息需要，选择其中一些问题或临时增加一些问题进行访谈；所有的访谈只限于在项目成员和被访谈者之间进行。项目成员将不单独透露任何被访谈者个人的评论和观点。项目成员将通过总结的方式汇报访谈要点，对于一些评论和观点，也将以不透露姓名的方式包括在汇报内容中。

      关于公司领导层的访谈提纲：公司未来5年的愿景是什么？（请用一句话进行描述）；公司在公司中是如何定位的？公司的目前的业务重点有哪些？和其它产业公司的协作关系如何？公司未来5年的战略重点会发生什么变化？公司如何有效支撑公司战略目标的实现？公司通过采取哪些重要措施来切实保障公司重要目标的达成？公司对公司在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）？公司在实现公司价值最大化目标中扮演怎样的角色？公司快速增长的主要来源在哪里（产品组合、业务区域、客户分布）？公司在成本、费用方面的目标是什么？公司的资产管理与资金运作方面期望达成何种目标？公司在资本运作和外部并购方面有什么战略性计划？公司的内、外部客户是谁（公司？产业公司？外部机构？……）公司为内、外部客户提供的价值主要在哪里？我们对他们所交付的“产品”和服务是什么？ 如何对公司为内、外部客户所提供价值进行衡量？品牌建设、企业形象塑造方面的目标是什么？为完成客户和财务角度的战略目标，我们应当关注的重点工作有哪些？ 为达成战略目标，有哪些关键改进领域需要给予特别关注？需要采取哪些重要的行动方案？为了完成客户和财务角度的战略目标，我们面临的主要挑战有哪些？为了进一步改善内部运营，需要在哪些方面进行提升？需要对哪些制度和流程进行优化？您认为公司在内部协作的哪些环节存在可以改善的地方？公司在创新和研发方面的战略重点如何？公司在市场开发和客户管理方面的重点在哪里？风险管理（含生产安全）对公司的意义有哪些？员工需要具备哪些专业的素质、知识和技能，以支撑公司战略目标的达成？从您的角度看，企业下一步信息化建设的重点是什么？我们期望利用信息化建设达到哪些方面的目标？请描述公司的企业文化。您对该企业文化持什么观点？您认为该企业文化是否利于向客户提供价值并获取业务成果？在公司企业文化的基础上，公司需要开展哪些方面的重点工作，如何进一步在公司深入传播和落实企业文化？对公司来说，哪些组织资本（管理体系，领导力等）是为达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？您认为公司未来5年需要重点关注和解决的3个问题是什么(按照优先级)？您对上述问题的解决方案有何建议？还有哪些问题您需要提出来？您对本项目有哪些期望和建议？您认为在本项目实施过程中应特别关注的问题有哪些？

      针对业务单元和职能部门及关键岗位访谈也需设计访谈提纲，对访谈工作进行指南。                                                                

      协同是指“企业在业务单元间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优势。协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，如，企业可以利用规模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其它服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还可以通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其它领域获得新的、更好的运作方法，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。组织协同需求分析是由战略关联项的单位向与其有密切关系的协同单位提出需求的过程。需求包括两方面，一方面是战略关联（运营正常项）信息输入，是对于本单位的战略发展来讲非常重要、需要其它单位给予支持和配合的战略重点，包括已经在做并且做的不错以及目前还没有做的战略重点；另一方面，战略关联（需要改进项）信息输入，改进项是对于本单位的战略发展来讲非常重要，已经在做但是还需要继续改进的战略重点。

      组织协同分析的步骤：由各单位填写需求分析。战略关联（运营正常项）信息和战略关联（需要改进项）信息；所填写的需求信息要求具有较强的战略性，避免填写日常性的内容，以保证需求的战略性高度；根据部门定位及主要职责完整填写需求对象，避免重要协同需求对象的遗漏；准确描述协同需求，把对对方的组织协同需求进行清晰的表达；明确指出为了达到本单位的重要战略目标，需要对方单位在哪些方面进行支持和配合，需要提出相应的衡量指标或者行动方案；回收需求信息并进行协同需求信息整合。

      通过对组织协同需求信息的加工提炼出相应的主题，这些主题即作为下一步该组织战略目标的来源之一。公司的战略目标来源之一是公司及其业务单元对公司所提出的协同需求；各职能部门战略目标的来源之一即为其它职能部门、业务单元对本部门所提协同需求。

（未完待续）