随着社会对绩效管理的研究和应用,绩效管理的理念及工具也在不断变化和发展。从杜邦分析法到经济增加值(EVA),再到平衡记分卡(BSC)、绩效棱镜、目标管理(MBO)以及备受推崇的目标和关键成果(OKR)等,绩效管理的理念、方法、工具及技术都为组织绩效的提升做出应有的贡献。
但到底哪一种理念、方法、工具及技术更适合企业用于提升组织绩效呢?仁者见仁智者见智!所以,才有“绩效主义毁了索尼”,更有王石的“绩效主义像企业的脓包”的论调,再传闻谷歌和小米都没有KPI,今到李彦宏在百度内部的反省中......借KPI刷存在感的越来越多,视乎所有的运营管理的不善都去归罪于KPI。(摘自韦祎的《借KPI刷存在感,KPI知道吗?》)这些刷存在感的言论让许多管理者陷入迷茫,绩效管理还要不要?试问一句,没有绩效管理,企业搞什么来驱动战略落地,靠什么来实现组织绩效。危言耸听要不得,还是要回归管理常识的!
实践中,近20类绩效管理的理念、方法、工具及技术都有其优缺点,有其适合的背景;要想有效在管理实践中发挥相关理念、方法、工具及技术真正价值,必须采取整合的思维模式,将有关理念、方法、工具及技术等整合运用,才能规避缺点,发挥优点。首都经贸大学的田大洲教授在2009年提出“MBK3绩效管理系统”理念;笔者学习后并在企业管理中进行了实践,通过近4年的不断实践和运用,结合管理实践,在“MBK3绩效管理系统”基础上提出了“MBK7全绩‘笑’管理系统”。现就这个系统进行一下介绍,以期帮助企业实现战略落地和实现组织绩效。
我们知道,一个正常的绩效管理系统,通常包括制度、流程、标准、计划、考核、改进等六项功能,其实这几项功能在实际运作中,只要企业文化支持,从业者能力支持,基本上不会存在问题。那么问题存在什么方面呢?问题主要在于理念、方法、工具及技术的使用,如目标管理、标杆管理,平衡计分卡,关键绩效领域,关键绩效指标,360度等方面的运用和操作上。实际上,大部分组织绩效管理实施是困难的,皆因采用工具单一或不能去其糟粕,使得全盘照搬,但绝大多数是连工具等基本的内涵都不掌握。谈到方法时候,夸夸其谈,天天就是BSC,MBO,BM,KPA,KPI,OKR,360等,但真正在实施时,不能抓住核心,找到本质,浮在工具技术的表层。所以没有效果是正常的。但也有能抓住核心,找到本质的,但未能通过制度、标准、流程等方面来规避其负效用,也导致效果虽然大,但负效用也很大。
后期,我们陆续会对BSC,MBO进行系统的分享,而BM,KPA,KPI,OKR,360等,可以参考韦祎原来的文章《拨云见日:寻找360度反馈法的美》、《基于绩效合同的绩效考核实践》、《绩效管理盘点》、《720°胜任力考核最佳实践》、《两法九步建立关键业绩指标体系》、《借KPI刷存在感,KPI知道吗?》等。但,在这里要告诉大家,要想深刻理解目标管理,必须掌握鱼骨图+PDCA循环两个工具;要理解标杆管理,必须知道标杆分内部、流程、职能标杆,可参考《标杆管理那些事儿》;而平衡计分卡要从财务、客户、流程、学习四层级通过目标管理、标杆管理设计提取层级BSC,层级KPA,层级KPI。特别注意,层级KPA,是对职能部门考核的关键,除KPI之外还要有PRI、WAI、NNI指标。什么是PRI、WAI、NNI指标,即职责指标、态度指标、否决指标(也称红线指标、电网指标);关于OKR,起家于英特尔公司,成名于谷歌公司,简单言之就是目标和关键结果法,这种方法的起源依然是基于MBO、KPA、KPI等工具技术的优势复制和迭代。需要注意:1)OKRs要可量化的; 2)OKRs最多5个O,每个O最多4个KRs;3)公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致,60%的O来源于基层;4)OKRs每个季度都打分,并且公示,所有人必须对OKR进行协同;5)OKRs是要有一些挑战性,争取0.6-0.7分;满分1分并不意味成功,反而说明O不够有野心、挑战性;6)OKRs不与薪酬和晋升挂钩。由此,可见OKR跟其他工具一样都有其特点的,在实践中要借鉴其理念,才能基于适合企业实际,实现绩效驱动战略。对于360,单纯360有很多弊端,缺少一个PDCA甚至MPDCAS,M即目标管理,S即标准化,关于360可参看《拨云见日:寻找360度反馈法的美》,那么如果是来两次360呢?那就是720,岗位注意360是基于胜任力的评价反馈方法,关于720,可参看《720°胜任力考核最佳实践》;所以无论360或720,都不能失去胜任特征指标(PCI),否则如何做都是失败;如果我们能基于相关工具、方法、技术的理念为基准,相信我们的绩效管理一定能驱动业绩实现效率、效果、效益以及笑容。当然是有的绩效管理体系设计之前,都必须对企业进行管理诊断,特别是进行绩效管理诊断,重点诊断战略、结构、策略、组织、体系、流程、标准、工具、系统、运用、改进等方面的诊断。问对问题,才能得到答案!那么说这么多,什么才是“MBK7全绩‘笑’管理系统”呢。我想大家都基本上清楚了。用一个图,大家一下子就清楚了,看似复杂,其实简单。只是需要大家组合工具、方法、技术、理念等去实践,去应用。
管理实践中,很多人可能会说田大洲教授以及笔者不就是搞了个绩效管理“大锅菜”吗?其实,不然。绩效管理系统就是通过将有关理念、方法、工具及技术等整合运用,“取其精华去其糟粕”,从传统的线性思维转变为网状思维,突破思维局限,审视企业实际,审视企业人力资源管理成熟度、审视团队整体素质,进行组织管理诊断,进行组织绩效管理诊断,“问对问题,答案才能正确”。只有基于实际不断运用求证,才能成为驱动绩效管理的最佳实践。否则,+号再多,也只是徒增成本!好的管理理念、好的管理方法、好的管理工具、好的管理技术的真正价值在于操作性、在于实用性、在于科学性,最重要的是可借鉴、可复制、可迭代,而不是孤立且一层不变的。任何组织都可以通过管理,利用其创造价值,形成最佳实践。最佳实践的精髓,在于能否基于实际,进行不断求证,转化为适合自身实际的最佳实践,才叫真正的最佳实践。这一点,对于每一个管理者而言是“革命尚未成功,同志仍需努力”!
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1楼 河塘
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