华为总结的经验发人深思:纵观那些已经倒下的企业,固然有外力的作用,但根本原因还在于内部,在于自身生长的基因,能否保持持续的危机意识和创新精神,能否构建良好的内部机制,进而长期地保持自身的内在活力,从而为企业提供生生不息的长期牵引力。而当它实现了增长后,任正非反复谈起危机经验。“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识,我们才幸免于难。”任正非说。 在他看来,华为还太嫩,经过十年的顺利发展没有经历过挫折,没有经过磨难,这是华为最大的弱点,完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。比如光传输产品,七八年来降价了20倍。过剩导致绞杀战,就像拧毛巾,这毛巾只要拧出水来,就说明还有竞争空间,毛巾拧断了企业也完了,只有毛巾拧干了,毛巾还不断,这才是最佳状态。“华为公司能长久保持这个状态吗?” 2009年,华为的销售收入直逼300亿美元大关,任正非还是提出了管理上的“灰色”:灰色,是我们生命之树。我们要深刻地理解、开放、妥协、灰度,立即引起了国内各大商学院的疯传。 他的提法依然严厉:“就是在同一时间、同样的条件,做同样的事的成本更低,这就是职业化。但市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。” 他这样告诉华为人:“我们不要忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作,有了较大的进步,但面对未来市场发展趋缓,要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动”
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