在我接触的华为里,最让我佩服的就是华为的文化,任正非的文化——狼性文化,奋斗文化。其中对我个人影响最深的可能就是华为的时间管理,里面很多问题,都是值得每一位从业者不断学习。
我了解的华为主要几个事:1988年,任正非在深圳创立了华为公司。1998年,一部起草3年的《华为基本法》正式实施,这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。二十多年来,他的成就引人注目:第一,他管理的华为公司在中国的电信领域成长为一个国际化的企业;第二,他毫不松懈地连续应用计划、组织、授权、激励、评价和控制等方法,显示出他的专业管理精神;第三,他为员工开设时间管理培训课程,使时间管理理念广为流传。从任正非身上,我们看到:良好的时间管理是正确管理的基础。
接下来我们从以下四个方面讲解一下华为的牛,第一个是任正非给华为的定位,走国际路线;第二个是时间管理的概念,并通过一系列的培训进行强化;第三个是华为强调自我管理,这也是时间管理的一个延伸,因为你对时间进行管理的同时,就是对自己进行完善进行管理;第四个是华为的激励政策很诱人,但是同事华为也不是什么人都会得到激励,那些到了某个阶段不再认可公司或不能适应公司发展的人,也就会慢慢被华为进行淘汰。
一、 国际化的人力资源支持系统。
说到华为国际化的人力资源,我印象最深刻的就是我的同学,他是华为的研发工程师,昨天刚从土耳其出差出来,出差三个月,在那边驻守,开发市场所需的产品调式。项目本身是两个月的时间,其中因为除了一些问题,又多待了两个多星期,在原先设定的项目更好的优化了。(不早不晚,他家媳妇4月初的预产期,总算是刚回来了)
华为公司自成立之初,便确立于走国际化道路、参与国际市场竞争的目标,经过不懈努力,华为公司现已基本完成国际化布局,华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 从去年开始,圈子里都在流行一句话,每个企业家都是对社会有贡献的。对这个社会提供了人们所需的产品,也给一部分人们提供了工作。一方面其他国家手机的市场饱和度不高或市场占有率较低,一方面较贫困国家就业需求更大。但是企业要做抢占这块肉,一定要做好相应的人员支持。这和开分公司是不太一样的,开分公司,至少你可以讲普通话,文化习俗相对还是有共性的。需要做到国际化,一方面会涉及到国内大使馆的支持和当地政府的支持;一方面当地较为熟悉人员去开拓市场,打响品牌等等;一方面,文化背景的差异,在管理方面,国内外的企业由于文化背景不同,在制度等方面存在很大的不同,尤其体现在人力资源管理方面;一方面,高层领导者的管理方式,国内外的企业管理者在管理方式上也存在着不同,在管理方式、授权集权程度、管理态度等方面都存在不同;一方面,企业主要的业务类型,每个国家的需求和体现形式也会不同等等。自己做不来,可以请专家啊。
而在当时的中国,管理对于企业来说十分不成型。当时任正非能做出重大的决策:华为在1997年开始引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT的管理体系在全球市场的管理与组织手段上,华为全球化的IT体系的支持华为业务运作。自己没有可以请外援,请专业人士给设定。不仅有外援,华为还有目标,目标就是IBM,有目标就是要做到和他一样,然后再超越它。从1998年开始,华为聘请IBM为自己梳理流程和建立系统,前后总共5年,华为投入了超过20亿人民币。这两个重大的系统支持,也是华为能完成市场布局的重要一环。
说到世界级管理咨询公司,我了解最多的就是麦肯锡,很巧合的是麦肯锡的文化、麦肯锡思维方式、麦肯锡的工作习惯等等都是在要求高效、个人竞争力、强调产出、强调洗心(比洗脑、洗脸都重要,心都洗成一样的了,公司发展自然就更快乐)等。这和华为的很多文化也是类似的。因为华为十分强调高效,强调时间管理。
二、 “洗心/洗脑”之时间管理。
对华为和华为人的研究越深入,人们越意识到华为的一个重要品质——华为人极为珍视时间,并不断努力追求更好的时间管理规划和更高的作业效率,强调工作一步到位。任正非为了让华为人都意识到时间的重要性,并掌握出色的时间管理技能,在员工进入华为之初,便开设了时间管理培训课程,以使员工养成时间管理的良好习惯,从而促进个人效率的提升,减少工作中不必要的时间浪费,为企业创造更多的成果。
在华为,时间管理不是一个目标,而是一种被使用并逐步成为行为习惯的工具。员工们凭借这种工具取得巨大成就,获得极大的满足感和成就感;时间管理被视为自律方法的集合,员工一旦精于此道,就能完成任何自己试图达成的任务,收获更多成果。华为时间培训管理专家认为,与时间管理有关的、影响自尊心的因素有三个,即确定自己的价值、争取掌控权及清楚自己的需要。华为高级副总裁徐直军这样说道:“一个给自己高度评价的人会高效地使用自己的时间,因为他知道自己时间的价值!”
越自信,越主动高效,越知道自己想要的,越容易达到目标。 确定自己的价值、争取掌控权及清楚自己的需要的人,留在了华为。即使刚进华为还做不到,但是你已经在往这个路上前行着了,不然你也会被华为淘汰。
以下分享一下华为是如何治疗拖延症?如何分配工作(分配精力,更有效工作)?如何能超能发挥(持续工作的重要性)?(一)、治疗拖延症步骤整理:
1、做好准备
在开始工作前,将工作任务加以分解,再将工作的每一步骤列成清单,并事先做好充分准备,备齐所需物品,这样在工作完成之前就不必起身到处找东西。做好充分准备是按计划工作的有力支持因素。
2、从最棘手的事开始
当最棘手的问题被克服并完成后,再用余下的时间去完成其他工作任务就显得轻而易举。
3、培养完成工作的紧迫意识
习惯为任务设定一个清晰、明确的截止日期,以此将任务完成期限置于潜意识中,这种潜意识激励着他们坚持按时完成任务。
4、保持快节奏
有目的地规划工作,保持工作中的快节奏,这是其获得高效率的关键。
5、为意外事件留有余地
为了避免出现这种情况,会在开始工作之前列出详细的工作进度表,预计实现每阶段工作所需的时间,包括可能出现的问题或者意外。
先做任务清单,心中有数,然后挑出来最难的,将它拆解成小小项逐个突破,要有尽快完成任务的意识,并且保持快节奏高效率,并思考突发事件或相对可能问题提前预防。
(二)合理分配精力
确定个人的职责、理想的时间和优先权后,管理者或员工会计算并分配对每一个项目应耗费的注意力,使整个团队或个人专注于最重要的工作,并利用剩下的时间去做那些较不重要的工作。这种方法可以自主控制时间,并能完成更多的工作,避免了大量的工作时间为琐事所占据的情况。
▪ 时间预算:了解优先选择的工作任务、员工个人潜力和所需的时间,然后每个月写下估计时间。
▪ 立即调查:根据岗位职责来分配时间,及时做出必要、适当的调整。采取适当的分配是最好的方式,因为分配越具体,工作效率越高。
▪ 随后调整:调整事先所做的分配,最大限度地减少相对不重要的工作任务。新方法产生有效影响后,每个月将节省更多的时间。
在自己的任务清单中,做好时间预算,不同的工作处理起来所花的时间是不一致的,你需要对自己的能力有认知,对每个事件有一定把控,然后对其进行实时调整,找到最合适的方式。
(三)持续地工作
拟出履行主要职责的计划后,管理者或员工即可专心地采取行动,用心处理重要的任务,因为精力的持续专注是提高效率的关键。
▪ 不间断地工作:将一星期的任务在日历上做出标记,这些标记代表着管理者或员工对每项任务的时间安排,待一项任务完成后,再接下去完成另一项任务。
▪ 不改动原时间表:事先确定不间断的工作时间,可帮助管理者或员工在期限截止前做好所有重要事务,并维持一个工作流程,避免工作草草收尾的情况。
▪ 评估自己的表现:定期进行自我反省,确认自己是否始终坚定不移地向一个目标迈进,并参照当前的工作方式去核查所取得的成果是否合乎要求。为了得到更精确的结果,可以针对履行职务、及时完成工作、有效地分配精力、对新方式的满意程度及本月成就等项目给自己打分。
通过以上一系列的要求,潜移默化的让打击形成了习惯。文化也就形成了,狼性文化,也是快节奏文化。
三、 “洗心/洗脑”之所谓“自管理者的管理”。
所谓“自管理者的管理”,就是我们必须引进新的工作方式和生活习惯,包括制定目标、周密计划、合理分配时间、权衡轻重和权力下放,加上自我约束、持之以恒,这样才能提高效率,达到事半功倍。当我们完成有效的“自管理者的管理”时,才能减少对目标毫无贡献的时间消耗,在真正意义上把握时间。
人都是有惰性的,而华为是通过什么来对员工养成这种自我管理的习惯呢。那就是靠制度,靠纪律。纪律性是在华为时间管理培训中最常强调的。身为军人的任正非认为,组织纪律性是任务完成的重要前提条件。企业的运作需要明确的纪律,可为企业运营带来外在强迫、监督和内在约束、自律。纪律是员工必须遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则,对任务落实进行了必要的规范和控制,对计划实施进度更是一种有效监督。
前期统一的文化,老板文化是需要制度或纪律去约束的。养成了固定统一的行为习惯,形成一个氛围,氛围里大家就会潜移默化有了某种默契。
四、 不进则退,不养闲人。
华为的薪酬等级从13级到22级,共10级,刚毕业的本科生进入华为,起薪标准为6000元/月左右,研究生为8000元/月左右,这种区别随着工作年限加长而越来越小,主要比拼的是工作业绩和能力。华为每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直接挂钩。华为公司的老员工(96年以前来华为的)工资已经不是他们的收入的主要部分,可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微,因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金。
2017年华为启动13/14级基层员工的调薪,平均涨幅30%,部分甚至超过70%,新招明年应届生起薪1万元/每月。华为因此每年将多付出10亿元。”
花更多的钱,去用和公司统一战斗的人才。
1996年1月市场部集体辞职;2000年下半年出台内部创业的管理规定,第二次集体辞职;2007年9月第三天集体离职。每一次公司变革,都会出现血液循环。公司其实少了谁都能正常运转,公司需要的是和公司共同奋斗的人,而不需要挑战公司政策,不需要鼓动人心的事。华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。从企业战略角度看,公司是需要所有的员工齐心协力共同奋斗,为客户去创造价值的同时,实现企业自身的价值。所以公司对于那些认可公司文化,并且能跟上公司发展的人员,实施了一系列激励政策。
去年年终奖大家还有印象吗?华为1500亿年终奖,不过在内部也不是每个人都会有,华为的业绩绩效比较鲜明,所以奖励也只奖励哪些用在刀刃上的人。
华为牛,牛在一开始就统一洗心/洗脑了。让十七万人同心同力的在同一个方向使劲奋斗。
任正非就是这边强势,不过不知道任正非能否培养出接班人,因为目前的华为的文化,就是任正非文化,如果不能培养出来任正非2号,华为也比较堪忧。犹如苹果的乔布斯。
25楼 晚霞美
学习了,谢谢分享!
24楼 晚霞美
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23楼 晚霞美
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22楼 晚霞美
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21楼 风中的蒲公英飞
其实,只要人本身就有奋斗精神的话,给足够的待遇,足以让员工和公司朝着一个方向奋斗。你看看那些老员工除了工资之外不还有分红和奖金。公司舍得给员工,员工也会拼命为公司,相辅相成的事
20楼 凹凸at
谢谢分享,学习了。
19楼 本萝卜很白菜
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18楼 hklte_hr
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17楼 清风雅居
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16楼 解high人
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15楼 nevugu
公司需要的是和公司共同奋斗的人,而不需要挑战公司政策,不需要鼓动人心的事。---有道理
14楼 3wsok
学习了 .谢谢分享!
13楼 304170442
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12楼 Sunny3776
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11楼 咪啦喵咯呜
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10楼 城市里的树
非常好,学习了
9楼 饺子妈
公司其实少了谁都能正常运转,公司需要的是和公司共同奋斗的人,而不需要挑战公司政策,不需要鼓动人心的事。
赵媛媛yy
@饺子妈:这句实在
8楼 shedongman
学习了,希望多給一些初创型企业的HR指点迷津,谢谢!
7楼 雅鲁藏
公司需要的是和公司共同奋斗的人!
6楼 斑驳月影
这文化要是出现在我们小企业,员工只能被剥削,不会有激励,老板根本不肯花钱,要么来,要么滚
申寂隅
@斑驳月影:很多小企业学习华为的管理,却不落地,然后四不像
斑驳月影
@申寂隅:在借鉴其他企业文化的时候必须考虑到自身企业的条件,没有吸引人的东西就不要做逼走人末位淘汰,适合的,才是自己的
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